विषयसूची

परिचय 3

1. प्रबंधन प्रबंधन 5

2. प्रबंधन के लिए पद्धतिगत दृष्टिकोण 11

3. संगठन के आंतरिक एवं बाह्य वातावरण का विश्लेषण 13

4. टोयोटा रणनीति 17

5. मिशन एवं प्रबंधन तंत्र 20

6. हमारे प्रबंधकों की प्रभावशीलता के लिए तर्क 22

निष्कर्ष 31

साहित्य 32

परिचय

टोयोटा की सफलता कई दशकों से दुनिया भर के प्रबंधकों और व्यापारियों के लिए लगातार दिलचस्पी का विषय रही है। टोयोटा कारों की विश्वसनीयता वैश्विक ऑटोमोटिव उद्योग के लिए एक बेंचमार्क बन गई है, इसलिए हर कोई जो वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करने में रुचि रखता है, एक तरह से या किसी अन्य, इस निगम के अनुभव से परिचित हो जाता है।
2000 के बाद से, वैश्विक ऑटोमोटिव उद्योग प्रति वर्ष 60 मिलियन वाहनों तक बढ़ गया है, जिसमें जापानी कंपनी टोयोटा की वृद्धि में आधे से अधिक का योगदान है। जब विश्व समुदाय निसान के विकास पर नज़र रख रहा था, टोयोटा ने उत्पादन बढ़ाने के लिए एक वैश्विक कार्यक्रम लागू किया; जल्द ही पूरे जापानी उद्योग का यह नेता जापान की तुलना में विदेशों में अधिक कारों का उत्पादन करेगा। टोयोटा पहले ही उत्पादन के मामले में फोर्ड को पीछे छोड़ चुकी है और अब बिक्री के मामले में क्रिसलर को पछाड़कर अमेरिका की बिग थ्री का हिस्सा बनने के लिए तैयार है। अन्य सभी कार कंपनियों के विपरीत, जो निवेश पर लगभग कोई रिटर्न नहीं कमाती हैं, टोयोटा लगातार उच्च रिटर्न उत्पन्न करने का प्रबंधन करती है।

जापानी ऑटो दिग्गज के नेतृत्व ने एक महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित किया है - जनरल मोटर्स को पहले स्थान से हटाकर वैश्विक ऑटोमोटिव बाजार के 15% पर नियंत्रण स्थापित करना। 10% का लक्ष्य पहले ही ले लिया गया है। कंपनी का शीर्ष प्रबंधन मानता है कि अन्य बातों के अलावा, कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए ऐसे लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं।

सबसे पहले, टोयोटा ने दुनिया को दिखाया कि कारें कैसे बनाई जाती हैं: इससे पहले कुछ लोगों ने टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम (टीपीएस) प्रौद्योगिकी प्रणाली के बारे में सुना था, और विशेष रूप से इसके सबसे महत्वपूर्ण तत्व - जस्ट-इन-टाइम सिस्टम - का वर्णन एक में किया गया था। 1991 में द मशीन दैट चेंज्ड द वर्ल्ड नामक पुस्तक प्रकाशित हुई।

टीपीएस का मुख्य सिद्धांत संसाधनों की बर्बादी को खत्म करना और निरंतर सुधार के माध्यम से लगातार उच्च गुणवत्ता बनाए रखना है। अनावश्यक काम और संसाधनों की बर्बादी को खत्म करने के लिए जस्ट-इन-टाइम एक व्यापक कार्यक्रम का सिर्फ एक तत्व है। टीपीएस प्रणाली को तब दुनिया के उद्योग के कई अन्य क्षेत्रों में लागू किया गया था।

पिछले 30 वर्षों में, अमेरिकी और यूरोपीय कारों की गुणवत्ता में भी लगातार सुधार हुआ है, लेकिन कीमतों में वास्तव में केवल थोड़ी गिरावट आई है, इस गिरावट की तुलना इलेक्ट्रॉनिक सामानों की कीमतों में गिरावट से भी नहीं की जा सकती है। जबकि अमेरिकी और यूरोपीय ऑटो कंपनियों ने अपने मॉडलों में सुधार किया, खरीदारों को तुरंत विश्वसनीय जापानी कारों के लाभ का एहसास हुआ और उन्होंने उन्हें प्राथमिकता दी। जब जापानी वाहनों के प्रसार के जवाब में अमेरिका और यूरोप ने व्यापार बाधाएं लगाईं, तो जापानी कंपनियों ने यूरोपीय और अमेरिकी क्षेत्र में कारखाने बनाना शुरू कर दिया। यद्यपि निसान या होंडा की तुलना में टोयोटा ने वैश्विक बाजार में अधिक धीरे-धीरे विस्तार किया, लेकिन एक आदर्श उत्पादन प्रबंधन पद्धति होने से उसे वैश्विक बाजार में प्रवेश के समय एक महत्वपूर्ण लाभ मिला।

इस प्रकार, टोयोटा की सफलता का आधार उत्पादन का सही प्रबंधन और नए मॉडलों के निर्माण पर गुणवत्तापूर्ण कार्य है, जो हमें उपभोक्ताओं को हर दो साल में नई लाइनअप की पेशकश करने की अनुमति देता है। कंपनी जापान के लिए 60 बुनियादी मॉडल और विदेशी बाजारों के लिए कई वेरिएंट का उत्पादन करती है, जबकि एकीकरण की डिग्री बहुत अधिक है - टोयोटा नए मॉडल में पुराने घटकों और असेंबलियों का सफलतापूर्वक उपयोग करती है।

1. प्रबंधन प्रबंधन

दो विश्व युद्धों के बाद इसकी तीव्र वृद्धि के गवाहों द्वारा जापान को एक आर्थिक चमत्कार नाम दिया गया था। विश्व चैंपियनशिप की दौड़ में अपनी सभ्यता की मशीन को बिखेर कर, आज यह देश, रूस में जापानी दूतावास के अनुसार, दुनिया का सबसे बड़ा पूंजी निर्यातक, दूसरी औद्योगिक शक्ति और दुनिया में उत्पादों का तीसरा निर्यातक बन गया है। 500 सबसे बड़ी बहुराष्ट्रीय कंपनियों में से 141 जापानी हैं। वैज्ञानिक अनुसंधान में निवेश के मामले में भी जापान दुनिया का दूसरा देश है। अनुसंधान व्यय सकल राष्ट्रीय उत्पाद का 3% है, जो विकसित देशों में सबसे अधिक है। वहीं, विज्ञान पर सार्वजनिक खर्च का हिस्सा केवल 20% है, जो पश्चिमी देशों (संयुक्त राज्य अमेरिका में 30%, फ्रांस में 40%) की तुलना में कम है।

वास्तव में, प्राकृतिक संसाधनों के गंभीर भंडार की कमी ने जापान को ज्ञान अर्थव्यवस्था का हिस्सा बनने के लिए मजबूर किया। जापानी हाई-टेक कंपनियों ने कई प्रारूप और प्रौद्योगिकियाँ बनाईं जो बाद में विश्व मानक बन गईं।

हालाँकि, यह टोयोटा ही है जो जापान के बाहर अपने व्यावसायिक संगठन सिद्धांतों - टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के लिए प्रसिद्ध है। अमेरिकियों के लिए इस प्रणाली के अग्रदूत द मशीन दैट चेंज्ड द वर्ल्ड के लेखक जेम्स पी. वोमैक और डैनियल टी. जोन्स थे। टोयोटा प्रबंधन की बुनियादी बातों का ध्यानपूर्वक अध्ययन करने के बाद, वे टोयोटा उत्पादन प्रणाली के बुनियादी प्रावधानों को औपचारिक रूप देने में सक्षम हुए। इससे पहले, कंपनी ने स्वयं संयुक्त राज्य अमेरिका में एक नए खुले संयंत्र में अपनी प्रबंधन प्रणाली को पुन: पेश करने की कोशिश की थी - लेकिन कोई फायदा नहीं हुआ। टोयोटा का नेतृत्व पूरी तरह से आश्वस्त था कि केवल एक जापानी ही टोयोटा उत्पादन प्रणाली के ढांचे के भीतर सोचना और कार्य करना सीख सकता है, और एक विशेषज्ञ की शिक्षा में 20 साल तक का समय लग सकता है। टोयोटा विचारधारा के औपचारिकीकरण ने इस प्रणाली को एक सार्वजनिक प्रबंधन मॉडल बनाने में मदद की।

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम "लीन प्रोडक्शन", या "शून्य स्टॉक के साथ उत्पादन" (लीन प्रोडक्शन) के सिद्धांत पर बनाया गया है। यह "जिदोका" ("मानव स्वचालन") और "जस्ट इन टाइम" की अवधारणाओं पर आधारित है। पहला टोयोटा ग्रुप के संस्थापक साकिची टोयोडा द्वारा विकसित किया गया था, दूसरा टोयोटा मोटर कॉरपोरेशन के संस्थापक किइचिरो टोयोडा द्वारा विकसित किया गया था। "जिदोका" का अर्थ है समस्याओं पर तत्काल प्रतिक्रिया: यदि किसी भी स्तर पर उत्पादन मानक से भटक जाता है, तो दोषपूर्ण भागों की रिहाई को रोकने के लिए पूरी प्रक्रिया तुरंत रोक दी जाती है। यह आपको प्रत्येक भाग के लिए पूर्व-निर्धारित गुणवत्ता मानकों को पूरा करने की अनुमति देता है। उपकरण को समस्याओं की स्थिति में और निर्दिष्ट संचालन के पूरा होने पर स्वचालित रूप से बंद करने के लिए कॉन्फ़िगर किया गया है। यदि मशीन बंद हो गई है, तो ऑपरेटर उस पर अधिक ध्यान दिए बिना, या तो कारणों की जांच कर सकता है और उत्पन्न हुई समस्या को समाप्त कर सकता है, या अन्य उपकरणों को नियंत्रित करने के लिए आगे बढ़ सकता है। यह एक ही ऑपरेटर को कई अलग-अलग मशीनें संचालित करने की अनुमति देता है - जिससे उत्पादकता बढ़ती है। "बिल्कुल समय पर" का अर्थ है कि प्रत्येक भाग का उत्पादन केवल तभी किया जाना चाहिए जब इसकी आवश्यकता हो, और केवल सही मात्रा में - सब कुछ एक स्पष्ट योजना के अनुसार, कोई स्टॉक नहीं और "बस मामले में" उत्पादन। इस तरह, "मुडा" समाप्त हो जाता है - इन्वेंट्री से लेकर अनावश्यक उत्पादन प्रक्रियाओं और कार्यों तक, सभी अनावश्यक और अनावश्यक। "जस्ट इन टाइम" की अवधारणा का अनुपालन आपको आने वाले आदेश की स्पष्ट प्रतिक्रिया और कार्यों की दक्षता 1 के कारण उत्पादन समय को कम करने की अनुमति देता है।

टोयोटा उत्पादन प्रणाली में उत्पादन नियंत्रण की कंबन विधि एक बड़ी भूमिका निभाती है, जिसका विचार सुपरमार्केट से उधार लिया गया था। टोयोटा के प्रत्येक हिस्से के लिए एक कार्ड बनाया जाता है जिसमें उसके बारे में सारी जानकारी होती है, जैसे उत्पाद के नाम, उसके बारकोड और गोदाम और अलमारियों में जगह के साथ एक स्टोर कार्ड। कभी कागज पर आधारित ये कार्ड अब कंप्यूटर आधारित हैं।

टोयोटा वे के रूप में जाना जाने वाला, दर्शन बग्स को ठीक करके और पिछले अनुभवों से सीखकर "हर दिन सुधार" करना है। यदि कोई तंत्र संकेत देता है कि किसी समस्या का पता चला है, तो सामान्य वर्कफ़्लो से विचलन को ठीक किया जाता है, उत्पादन लाइन रोक दी जाती है, पर्यवेक्षक द्वारा कारण की पहचान की जाती है और उसे ठीक किया जाता है, और किए गए सुधार सामान्य वर्कफ़्लो का हिस्सा बन जाते हैं।

टोयोटा वे का एक अन्य महत्वपूर्ण हिस्सा "सही मानसिकता, सही उत्पाद" है। जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, कंपनी कर्मचारियों के प्रशिक्षण और विकास पर बहुत समय और प्रयास खर्च करती है। लेकिन टोयोटा में रोजगार की अवधारणा पूरी तरह से जापानी नहीं है: 1946 में, कंपनी ने कर्मचारियों के साथ एक समझौता किया, जिसके अनुसार "सही मानसिकता" वाले लोगों के आजीवन रोजगार के सिद्धांत को रोटेशन के सिद्धांत द्वारा पूरक किया गया था: एक कर्मचारी किसी भी समय विभाग बदल सकता है या पुनः प्रशिक्षण ले सकता है।

आइए हम काइज़ेन जैसी प्रबंधन रणनीति पर ध्यान दें। जापानी में, "काइज़ेन" शब्द का अर्थ "निरंतर सुधार" है। इस रणनीति के आधार पर, प्रबंधकों से लेकर श्रमिकों तक हर कोई सुधार प्रक्रिया में शामिल है, और इसके कार्यान्वयन के लिए अपेक्षाकृत कम सामग्री लागत की आवश्यकता होती है। काइज़ेन का दर्शन बताता है कि हमारा जीवन समग्र रूप से (कार्य, सार्वजनिक और निजी) निरंतर सुधार पर केंद्रित होना चाहिए। यह विचार कई जापानियों के लिए इतना स्वाभाविक और स्पष्ट है कि वे बिना सोचे-समझे इसका पालन करते हैं! मेरी राय में, यह काफी हद तक जापान की प्रतिस्पर्धी सफलता को निर्धारित करता है। हालाँकि काइज़ेन में सुधार छोटे और क्रमिक होते हैं, कुछ समय बाद उनके कार्यान्वयन से आश्चर्यजनक परिणाम मिलते हैं। काइज़ेन बताते हैं कि जापानी कंपनियां अपने विकास में क्यों नहीं रुकतीं।

काइज़ेन भी एक कम जोखिम वाला दृष्टिकोण है। प्रबंधक हमेशा बड़े नुकसान सहे बिना काम करने के अपने पुराने तरीकों पर वापस जा सकते हैं। अधिकांश "वास्तविक जापानी" प्रबंधन विधियों, जैसे "कुल गुणवत्ता नियंत्रण" या "कंपनी-व्यापी गुणवत्ता नियंत्रण", "गुणवत्ता मंडल" और श्रम संबंधों की शैली को एक शब्द में वर्णित किया जा सकता है - काइज़ेन।

काइज़ेन रणनीति को लागू करने के लिए प्रबंधन को निम्नलिखित बुनियादी अवधारणा तत्वों का उपयोग करना चाहिए:

काइज़ेन और प्रबंधन।

प्रक्रिया, परिणाम नहीं.

पीडीसीए/एसडीसीए चक्रों का पालन करें।

गुणवत्ता सबसे पहले और सबसे महत्वपूर्ण है.

डेटा के साथ बात करें.

अगली प्रक्रिया उपभोक्ता है।

सबसे पहले, वरिष्ठ प्रबंधन को एक विचारशील और बहुत स्पष्ट नीति वक्तव्य देना चाहिए। फिर उसे रणनीति के कार्यान्वयन के लिए एक समय सारिणी निर्धारित करने और अपने स्तर पर काइज़न प्रक्रियाओं को लागू करके प्रक्रिया का नेतृत्व करने की आवश्यकता है।

काइज़ेन के संदर्भ में, प्रबंधन के दो मुख्य कार्य हैं: रखरखाव और सुधार (चित्र 1 देखें)।

चावल। 1. जापानी नौकरी धारणा

रखरखाव यह सुनिश्चित करने की कार्रवाई है कि मौजूदा तकनीकी, संगठनात्मक और परिचालन मानकों को बनाए रखा जाता है, और प्रशिक्षण और अनुशासन के माध्यम से उन मानकों को बनाए रखा जाता है। रखरखाव कार्य के भाग के रूप में, प्रबंधन अपने कार्यों को इस तरह से करता है कि हर कोई मानक संचालन प्रक्रियाओं (एसओपी) की आवश्यकताओं का पालन कर सके। सुधार वह चीज़ है जिसका उद्देश्य मौजूदा मानकों में सुधार करना है। इस प्रकार प्रबंधन का जापानी विचार एक नुस्खे पर आधारित है: मानकों को बनाए रखना और सुधारना।

जैसा कि चित्र में दिखाया गया है। 2, सुधार को काइज़ेन या "नवाचार" के रूप में वर्गीकृत किया जा सकता है।

चावल। 2. सुधार की प्रक्रिया में नवाचार और काइज़ेन का स्थान

काइज़ेन निरंतर प्रयास से उत्पन्न छोटे सुधार हैं। नवाचार में नई तकनीक या उपकरण में महत्वपूर्ण निवेश के परिणामस्वरूप नाटकीय सुधार शामिल होता है। (यदि पैसा आपके लिए कुंजी है, तो ध्यान रखें कि नवाचार की लागत अधिक है।) नवाचार के प्रति अपने जुनून के कारण, पश्चिमी प्रबंधक काइज़ेन के दीर्घकालिक लाभों से चूक रहे हैं। यह रणनीति मानवीय प्रयास, मनोबल, संचार, सीखने, टीम वर्क, समावेशन और आत्म-अनुशासन पर जोर देती है - सुधार 2 के लिए एक अच्छा और सस्ता दृष्टिकोण।

विभिन्न काइज़ेन टूल को लागू करते समय एक प्रक्रिया-उन्मुख दृष्टिकोण का भी उपयोग किया जाना चाहिए: प्लान-डू-चेक-एक्ट (पीडीसीए) चक्र; चक्र "मानकीकृत-करें-जांच-कार्य", "कुल गुणवत्ता-आधारित प्रबंधन" (टीक्यूएम); बिल्कुल सही समय पर, संपूर्ण उपकरण रखरखाव (टीपीएम)। काइज़ेन उपकरण कई कंपनियों में केवल इसलिए विफल हो गए क्योंकि उन्होंने प्रक्रिया की अनदेखी की। काइज़ेन प्रक्रिया में सबसे महत्वपूर्ण तत्व शीर्ष प्रबंधन की प्रतिबद्धता और भागीदारी है। सफलता सुनिश्चित करने के लिए, इस रवैये को तुरंत प्रदर्शित किया जाना चाहिए और लगातार लागू किया जाना चाहिए।

बुनियादी काइज़ेन सिस्टम।

काइज़ेन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक मुख्य प्रणालियों का विवरण निम्नलिखित है।

ताइची ओहनो के नेतृत्व में टोयोटा मोटर कंपनी में बनाए गए, जस्ट-इन-टाइम विनिर्माण में गैर-राजस्व-उत्पादक गतिविधियों को समाप्त करना और "लीन मैन्युफैक्चरिंग" में परिवर्तन शामिल है जो ग्राहकों की विभिन्न आवश्यकताओं को समायोजित करने के लिए पर्याप्त लचीला है।

यह उत्पादन प्रणाली कार्य समय (प्रति इकाई उत्पादन समय, चक्र समय नहीं), "इकाई प्रवाह", "पुल उत्पादन", जिडोका (स्वायत्तीकरण), यू-आकार की कोशिकाएं (यू-आकार की कोशिकाएं) और कमी जैसी अवधारणाओं पर आधारित है। सेटअप में कमी.

एक आदर्श जस्ट-इन-टाइम उत्पादन प्रणाली को लागू करने के लिए, काइज़न गतिविधियों की एक श्रृंखला को लगातार निष्पादित किया जाना चाहिए ताकि उन गतिविधियों को खत्म किया जा सके जो गेम्बा में मूल्य नहीं जोड़ती हैं। जस्ट-इन-टाइम उत्पादन प्रणाली लागत को काफी कम कर देती है, उत्पादों की समय पर डिलीवरी की अनुमति देती है और कंपनी के लाभ में उल्लेखनीय वृद्धि करती है।
प्रबंधन को सभी के लिए स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करने चाहिए और उन्हें प्राप्त करने के लिए सभी सुधार प्रयासों में सबसे आगे रहना चाहिए। कार्रवाई में काइज़ेन रणनीति को कार्यान्वयन प्रक्रिया के सावधानीपूर्वक नियंत्रण की आवश्यकता होती है।

काइज़ेन का केंद्रीय विचार यह है कि किसी कंपनी में सुधार के बिना एक भी दिन नहीं गुज़रना चाहिए।

2. प्रबंधन के लिए पद्धतिगत दृष्टिकोण

1937 में हमारी स्थापना के बाद से, हम, टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन और हमारी सभी सहायक कंपनियां, उच्चतम गुणवत्ता के नवीन उत्पादों और सेवाओं का उत्पादन और पेशकश करके समाज के सतत विकास में योगदान करने के लिए लगातार प्रयासरत हैं। इस इच्छा की बदौलत, हम अपने स्वयं के दर्शन, मूल्यों और प्रबंधन के तरीकों को विकसित करने में सक्षम हुए हैं, जो कंपनी में पीढ़ी-दर-पीढ़ी हस्तांतरित होते हैं।

हमने इस प्रबंधन दर्शन को टोयोटा गाइडिंग प्रिंसिपल्स (पहली बार 1992 में प्रकाशित और 1997 में संशोधित) में संक्षेपित किया है, जो हमारे दृष्टिकोण को दर्शाता है कि हम किस तरह की कंपनी बनना चाहते हैं। “हम ईमानदारी से मानते हैं कि हमारी गतिविधियाँ और समाज के विकास में हमारा योगदान इन सिद्धांतों के अनुरूप है। हमारे मूल्य और हमारे तरीके द टोयोटा वे (2001 में प्रकाशित) में बताए गए थे, क्योंकि टोयोटा मार्गदर्शक सिद्धांतों को व्यवहार में लाने के लिए, हमारे मूल्यों और तरीकों को हमारे उद्यमों के कर्मचारियों द्वारा दुनिया भर में साझा किया जाना चाहिए। दुनिया। हमें विश्वास है कि नई पीढ़ियां टोयोटा फिलॉसफी का अनुसरण करेंगी।

हाल के दशकों में, हमारी कंपनी ने दुनिया भर में अपनी गतिविधियों का विस्तार किया है, और साथ ही, सतत विकास में निगमों की भूमिका के संबंध में समाज की अपेक्षाएं बढ़ी हैं। इसे ध्यान में रखते हुए, हमने टोयोटा मार्गदर्शक सिद्धांतों की व्याख्या इस संदर्भ में करने का प्रयास किया है कि हम सभी हितधारकों के साथ जुड़कर सतत विकास में कैसे योगदान दे सकते हैं।

हमारी कंपनी के सभी कर्मचारी इन सिद्धांतों को जानते हैं और साझा करते हैं, और हम सतत विकास के उद्देश्य से अपने प्रयासों को जारी रखेंगे। हमें यह भी उम्मीद है कि हमारे साझेदार इस पहल का समर्थन करेंगे और इसके अनुसार कार्य करेंगे।

टोयोटा मार्गदर्शक सिद्धांत

1. 
   प्रत्येक देश के कानून के अक्षरशः और भावना का सम्मान करना, दुनिया का एक योग्य कॉर्पोरेट नागरिक बनने के लिए खुले तौर पर और ईमानदारी से व्यापार करना।
2. 
   सभी देशों की संस्कृति और परंपराओं का सम्मान करें और अपनी गतिविधियों के माध्यम से समाज के आर्थिक और सामाजिक विकास में योगदान दें।
3. 
   दुनिया भर में जीवन की गुणवत्ता में सुधार के लिए पर्यावरण के अनुकूल और सुरक्षित वस्तुओं के उत्पादन की दिशा में प्रयासों को निर्देशित करना।
4. 
   उन्नत तकनीकों का विकास और विकास करें और उच्चतम गुणवत्ता के उत्पाद और सेवाएँ प्रदान करें।
5. 
   एक कॉर्पोरेट संस्कृति विकसित करें जो व्यक्तिगत और सामूहिक रचनात्मकता को प्रोत्साहित करे और कर्मचारियों और प्रबंधन के बीच आपसी विश्वास और सम्मान को बढ़ावा दे।
6. 
   नवीन प्रबंधन प्रथाओं के माध्यम से वैश्विक समुदाय के साथ सद्भाव में विकास के लिए प्रयास करें।
7. 
   नए संपर्कों के लिए खुले रहते हुए, स्थिर दीर्घकालिक विकास और पारस्परिक लाभ के उद्देश्य से अनुसंधान और विकास में व्यावसायिक भागीदारों के साथ सहयोग करें।

टोयोटा उत्पादन प्रणाली में 14 प्रबंधन सिद्धांत 3

1. 
   प्रबंधन संबंधी निर्णय दीर्घकालिक दृष्टिकोण से लें, भले ही इससे अल्पकालिक वित्तीय लक्ष्यों को नुकसान पहुंचे।
2. 
   एक सतत प्रवाह प्रक्रिया समस्याओं की पहचान करने में मदद करती है।
3. 
   अतिउत्पादन से बचने के लिए "पुल" योजना का उपयोग करें। उत्पादन कार्य के संगठन के लिए आवश्यक है कि उपभोक्ता को वह प्राप्त हो जो उसे चाहिए, सही समय पर और सही मात्रा में।
4. 
   कार्यभार को संतुलित करें. सही लीन मैन्युफैक्चरिंग बनाने और सेवा की गुणवत्ता में सुधार हासिल करने के लिए, आपको उत्पादन शेड्यूल को समतल करने की आवश्यकता है, न कि हमेशा ऑर्डर प्राप्त करने के क्रम का सख्ती से पालन करने की।
5. 
   यदि गुणवत्ता की आवश्यकता हो तो उत्पादन बंद कर दें।
6. 
   मानक कार्य और कर्मचारियों को अधिकार का प्रत्यायोजन निरंतर सुधार का आधार है।
7. 
   दृश्य नियंत्रण का उपयोग करें ताकि किसी भी समस्या पर ध्यान न दिया जाए।
8. 
   केवल विश्वसनीय, सिद्ध प्रौद्योगिकी का उपयोग करें।
9. 
   ऐसे नेताओं को तैयार करें जो अपने व्यवसाय को अच्छी तरह से जानते हों, कंपनी के दर्शन को मानते हों और इसे दूसरों को सिखा सकें।
10. 
    असाधारण लोगों को बड़ा करें और ऐसी टीमें बनाएं जो कॉर्पोरेट दर्शन का पालन करें।
11. 
    अपने साझेदारों और आपूर्तिकर्ताओं का सम्मान करें, उन्हें चुनौती दें और उन्हें बेहतर बनाने में मदद करें।
12. 
    यदि आप स्थिति को समझना चाहते हैं - हर चीज़ को अपनी आँखों से देखें।
13. 
    सभी संभावित विकल्पों पर विचार करते हुए धीरे-धीरे निर्णय लें।
14. 
    निरंतर चिंतन और निरंतर सुधार के माध्यम से अपनी कंपनी को एक शिक्षण संगठन बनाएं।

3. संगठन के आंतरिक एवं बाह्य वातावरण का विश्लेषण

पाठ्यक्रम कार्य के लेखक ने खुद को स्थापित किया और कंपनी के मुख्य कार्यात्मक क्षेत्रों की बातचीत का वर्णन करने की समस्या को सफलतापूर्वक हल किया। और यह पता चला कि यह ऑटोमोबाइल दिग्गज इस तरह से काम करता है कि, वास्तविक उत्पादन के साथ-साथ, यह तेजी से एक औद्योगिक उद्यम के लिए अकल्पनीय मात्रा में नकदी जमा कर रहा है। हमने पहले भी इन धन-दौलत के बारे में सुना है और उनके स्वरूप को देखकर आश्चर्यचकित रह गए हैं। अब हम ठीक-ठीक जानते हैं कि ऐसा संचय कैसे, किन तंत्रों द्वारा और किस नाम पर होता है। टोयोटा हर चार साल में एक नया कार मॉडल तैयार करती है, जिसके लिए टोयोटा को कम से कम $365 मिलियन की आवश्यकता होती है। ये बड़ी निवेश परियोजनाएं हैं जो स्वयं और उधार ली गई धनराशि के इष्टतम संयोजन द्वारा समर्थित हैं। विशाल नकदी भंडार ने कंपनी को विभिन्न आपदाओं की अवधि के दौरान अपेक्षाकृत शांत जीवन की गारंटी दी, जैसे कि, उदाहरण के लिए, पहला और दूसरा तेल संकट।

इसके अलावा, टोयोटा सक्रिय रूप से दुनिया के विभिन्न हिस्सों में और हाल ही में हमारे देश में नए उद्यमों का निर्माण कर रही है, जिसके लिए बहुत अधिक धन की भी आवश्यकता होती है। और फिर शेयरधारक और अन्य इच्छुक पार्टियाँ हैं। अपने हितों को सुनिश्चित करने के लिए, कंपनी सालाना नए उत्पादों के विकास के चरण में लक्ष्य लागत (लक्ष्य लागत) बनाती है, जिसे बाद में उत्पादन प्रक्रिया में काइज़न लागत (काइज़ेन लागत) में बदल दिया जाता है। यह नए उत्पादों को डिजाइन करने की प्रक्रिया और उत्पादन 4 के दौरान लागत में निरंतर कमी के साथ-साथ निरंतर सुधार के लिए एक तंत्र प्रदान करता है।

टोयोटा जैसी केंद्रीकृत कंपनी में, कार्यात्मक विभागों की गतिविधियों के समन्वय में समस्याएं होना स्वाभाविक है। ऐसी कठिनाइयों को दूर करने के लिए, कंपनी ने एक मूल तंत्र विकसित किया है - एक कार्यात्मक असेंबली। यह एक ऐसा निकाय है, जिसके पास स्पष्ट रूप से प्रशासनिक शक्ति नहीं है, फिर भी यह एक परियोजना के ढांचे के भीतर सभी गतिविधियों के समन्वय में निर्णायक भूमिका निभाता है। सबसे पहले, यह गुणवत्ता नियंत्रण और लागत प्रबंधन से संबंधित है। यहीं पर वरिष्ठ प्रबंधन निर्णय लिए जाते हैं और प्रत्येक इकाई के लिए समन्वित कार्य योजनाएँ तैयार की जाती हैं।

कुछ आश्चर्यजनक तरीके से, कंपनी एक सपाट संरचना के साथ केंद्रीकरण को संयोजित करने का प्रबंधन करती है। इस संरचना में, जस्ट-इन-टाइम दृष्टिकोण न केवल उत्पादन प्रक्रिया में लागू किया जाता है, बल्कि प्रबंधन के सभी स्तरों पर निर्णय लेने में भी लागू होता है, जो चक्र समय की कमी को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करता है, अर्थात प्राप्ति के बीच का समय। एक ऑर्डर और ग्राहक द्वारा अपेक्षित उत्पाद और/या सेवा की प्राप्ति। और कंपनी के दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर, चक्र समय को कम करना एक पूर्ण वरदान है।

हम इस बात पर जोर देना चाहेंगे कि कंपनी प्रबंधन स्तरों की संख्या को कम करने, लोगों के बीच की दूरी को कम करने, वरिष्ठ कर्मचारियों को उनके पहले नामों से आकर्षित करने के लिए बहुत प्रयास कर रही है, न कि उनके अंतिम नामों और पदों से, जो कि पारंपरिक है जापानी कंपनियाँ. ऐसी, पहली नज़र में, छोटी-छोटी बातें, टीम भावना को मजबूत करने में बहुत बड़ी भूमिका निभाती हैं।

सामंजस्यपूर्ण उत्पादन प्रक्रिया के लिए यह आवश्यक है कि बिक्री उत्पादन और नए विकास के साथ संतुलित हो। ऐसा करने के लिए, आपको सबसे पहले उत्पादन को बिक्री से जोड़ना चाहिए। हालाँकि, साथ ही, दैनिक उत्पादन की मात्रा को बराबर करना अभी भी महत्वपूर्ण है। और यह, बदले में, केवल तभी संभव है जब निर्मित उत्पादों की पूरी या लगभग पूरी श्रृंखला का उत्पादन हर दिन किया जाता है। कंपनी एक ऐसा दृष्टिकोण ढूंढने में कामयाब रही जिसने उत्पादन को बाजार की मांग में उतार-चढ़ाव (बाजार के दबाव) के प्रति संवेदनशील बना दिया और साथ ही जितना संभव हो उतना समान रूप से लोड किया। ऐसा करने के लिए, सेल्सपर्सन को मैन्युफैक्चरिंग से जुड़े लोगों के साथ मिलकर काम करने की जरूरत है।

दूसरी ओर, नई कारों के विकास की प्रक्रिया को स्थापित करना महत्वपूर्ण है। यहां टोयोटा को एक दिलचस्प संगठनात्मक समाधान मिला - मुख्य इंजीनियरों की प्रणाली। ये ऐसे नेता हैं जो गहन इंजीनियरिंग ज्ञान को समन्वय प्रबंधकों की प्रतिभा के साथ जोड़ते हैं। जरूरत पड़ने पर वे अनायास नहीं पाए जाते, बल्कि भविष्य के लिए सावधानीपूर्वक तैयार किए जाते हैं। दिलचस्प बात यह है कि उनकी प्रशासनिक शक्ति बिल्कुल भी महान नहीं है - सब कुछ नेतृत्व के अधिकार पर निर्भर करता है।

एक नई कार विकसित करने की प्रक्रिया स्वाभाविक रूप से बाजार विश्लेषण से शुरू होती है। यह स्पष्ट है कि उत्पादन और बाज़ार के बीच संबंध दो स्तरों पर व्यवस्थित होता है: डीलरों के माध्यम से और आपूर्तिकर्ताओं के माध्यम से। ये जटिल अंतःक्रियाएँ किसी विशेष कंपनी की स्थितियों के लिए विशेष रूप से डिज़ाइन की गई सूचना प्रणालियों की सहायता से की जाती हैं। काफी समय से यह देखा गया है कि सूचना प्रौद्योगिकी बाजार द्वारा पेश किए जाने वाले विशिष्ट समाधान संगठनों की जरूरतों को पूरा नहीं करते हैं और अपेक्षित वित्तीय परिणाम नहीं देते हैं। यह विशेष रूप से तब स्पष्ट हो गया जब कंपनी को निरंतर सुधार के सिद्धांतों द्वारा निर्देशित किया जाने लगा, जिसके लिए व्यावसायिक प्रक्रियाओं की व्यवस्थित समीक्षा की आवश्यकता होती है।

इस क्षेत्र में टोयोटा का अनुभव बहुत शिक्षाप्रद है। वह अपनी सूचना प्रणाली स्वयं विकसित करती है। और पुस्तक में वर्णित फिलहाल, कंपनी के पास तीन परस्पर जुड़ी सूचना प्रणालियाँ हैं: रणनीतिक सूचना प्रणाली (एसआईएस), एकीकृत उत्पादन प्रबंधन प्रणाली (सीआईएम) और जस्ट-इन-टाइम सिस्टम (जेआईटी), के रूप में कार्यान्वित प्रसिद्ध कंबन पुल प्रणाली। इन प्रणालियों के इंटरकनेक्शन के लिए धन्यवाद, डीलरों से सूचना का त्वरित प्रवाह, आपूर्तिकर्ताओं को समय पर सूचित करना और लचीला उत्पादन प्रबंधन प्राप्त किया जाता है। साथ ही, यह कानबन प्रणाली है जो स्थान और समय के लिए प्रक्रियाओं का एक विशिष्ट बंधन प्रदान करती है और परिचालन प्रबंधन में ईआरपी सिस्टम का उपयोग करना अनावश्यक बनाती है।

इन स्थितियों से, टोयोटा उत्पादन प्रणाली अधिक स्पष्ट रूप से देखी जाती है। यह स्पष्ट हो जाता है कि विवाह की अनुपस्थिति कैसे प्राप्त की जाती है, घाटे के साथ शाश्वत युद्ध कैसे छेड़ा जाता है, वितरण अनुशासन कैसे सुनिश्चित किया जाता है। अंततः, प्रोजेक्ट टीमें कैसे बनती हैं और कैसे काम करती हैं। टोयोटा के बारे में जो किताबें हमने पहले रूसी भाषा में पढ़ी थीं, उनमें इन सबका अभाव था।

दुनिया तेजी से बदल रही है. अब, किसी भी बड़ी कंपनी का विश्लेषण उसकी अंतरराष्ट्रीय वैश्विक रणनीति पर विचार किए बिना पूरा नहीं हो सकता है। टोयोटा के उदाहरण में यह स्पष्ट रूप से देखा गया है। इसलिए, लेखक वैश्वीकरण की रणनीति की विस्तृत चर्चा के साथ पुस्तक का समापन करता है, और न केवल टोयोटा के बारे में, बल्कि अन्य जापानी ऑटो कंपनियों के बारे में भी बात करता है। इसकी बदौलत हमें कार निर्माताओं की अंतर्राष्ट्रीय गतिविधियों की विस्तृत तस्वीर मिलती है। पुस्तक के केंद्रीय विचारों में से एक वैश्विक कार निर्माता के रूप में टोयोटा की सामाजिक भूमिका और लचीलेपन, दक्षता, उच्च श्रम उत्पादकता और सभी गतिविधियों की लाभप्रदता के माध्यम से दक्षता की निरंतर खोज है।

4. टोयोटा रणनीति

टोयोटा के सीईओ कात्सुकी वतनबे का लक्ष्य कारों के निर्माण के लिए टोयोटा द्वारा उपयोग किए जाने वाले ऑटो पार्ट्स की संख्या को आधा करना है, एक क्रांतिकारी विचार जो उन्हें ऑटोमोटिव उद्योग के इतिहास में एक नया पृष्ठ बदलने की अनुमति देगा। वह एक नई प्रकार की कार फैक्ट्री भी बनाना चाहते हैं, जो नए मॉडल पेश करने के लिए तेज़ और अधिक अनुकूल हो जो सरलीकृत कारों को असेंबल कर सके।

उनका अंतिम लक्ष्य अगले 3-4 वर्षों में कार उत्पादन लागत में कम से कम 1 ट्रिलियन येन (लगभग 8.7 बिलियन डॉलर) की कटौती करना है, जो प्रति कार लगभग 1,000 डॉलर के बराबर है, और फिर उसी दर से लागत में कटौती जारी रखना है। यह लक्ष्य काफी हद तक प्राप्त करने योग्य प्रतीत होता है - 2000 से 2004 तक, टोयोटा ऑटो पार्ट्स की खरीद की लागत को केवल 1 ट्रिलियन येन तक कम करने में कामयाब रही, और वतनबे, जो उस समय कंपनी में क्रय विभाग के प्रमुख थे, ने इस परियोजना का नेतृत्व किया। जनरल मोटर्स ने हाल ही में समान परिमाण की लागत में कटौती की सूचना दी थी, लेकिन यह परिणाम मुख्य रूप से कर्मचारियों की छंटनी के कारण था।

टोयोटा अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ा रही है और मुनाफा बढ़ा रही है, जबकि उसके अमेरिकी प्रतिस्पर्धी ऐसी मंदी का सामना कर रहे हैं जो पहले कभी नहीं देखी गई। टोयोटा के पास अब वैश्विक कार बाजार का लगभग 12% हिस्सा है, जिसमें इसकी दो संबद्ध कंपनियों की बिक्री भी शामिल है, जो इसे जनरल मोटर्स के बाद दुनिया में दूसरा स्थान लेने की अनुमति देती है। इस संघर्षरत डेट्रॉइट कंपनी को दरकिनार करना एक जापानी निर्माता का सपना है। टोयोटा के फलने-फूलने और अमेरिका के औद्योगिक दिग्गजों के सुस्त पड़ने का एक मुख्य कारण वतनबे के उत्पादन सुधार कार्यक्रमों की श्रृंखला है, जिन्हें काफी लंबे और दिखावटी शीर्षक दिए गए हैं।

बिल्कुल नए प्रकार की सस्ती फ़ैक्टरियाँ बनाना भी एक रणनीतिक लक्ष्य है। वे कहते हैं, ऐसे संयंत्र में कर्मचारी 10 से अधिक विभिन्न कार मॉडलों को असेंबल करने में सक्षम होंगे, और हर 50 सेकंड या उससे कम समय में एक नई कार असेंबली लाइन से निकल जाएगी। अब कंपनी की सबसे तेज़ फ़ैक्टरी हर 56 सेकंड में एक नई कार बनाती है। ऑटो उद्योग के आकार को ध्यान में रखते हुए, अपेक्षित आउटपुट त्वरण महत्वपूर्ण दिखता है और अतिरिक्त कर्मचारियों को काम पर रखे बिना उत्पादकता में वृद्धि करेगा।

लेकिन मुख्य कार्य ऑटो घटकों की संख्या को कम करना है। “हमने खुद से पूछना शुरू किया: हम एक मशीन में 60 अलग-अलग माइक्रो कंप्यूटर क्यों स्थापित करते हैं? कंपनी के वरिष्ठ इंजीनियर हिरोशी ओहाशी कहते हैं, जो 2005 से लागत-बचत नवाचार कार्यक्रम के प्रभारी हैं। "हम समान घटकों की संख्या कम क्यों नहीं करते और उनके द्वारा किए जाने वाले कार्यों की संख्या क्यों नहीं बढ़ाते?"

अगले दशक के लक्ष्यों में से एक एक एंटीना और एक रिसीवर वाली कार बनाना है जो दरवाज़े के ताले सहित कार में सभी वायरलेस संचार करेगा। अब टोयोटा कारों में 10 से अधिक ऐसे उपकरण हैं।

टोयोटा के लिए कठिन समय 1990 के दशक की शुरुआत में आया जब येन बढ़ गया और कंपनी को मूल्य प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाकर जवाब देना पड़ा। 1990 के दशक के मध्य में, एक लागत कटौती कार्यक्रम लागू किया गया जिससे 95 येन प्रति डॉलर की दर पर उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता हासिल करना संभव हो गया। जब बाद में येन का मूल्यह्रास हुआ, तो टोयोटा को दोहरा लाभ हुआ। हालाँकि, घरेलू बाज़ार प्रति वर्ष 6 मिलियन वाहनों से घटकर 4 मिलियन हो गया, और टोयोटा को होंडा और निसान से बढ़ती प्रतिस्पर्धा का सामना करना पड़ा। एक अन्य लागत-कटौती कार्यक्रम की बदौलत, कंपनी घरेलू जापानी बाज़ार में अपनी हिस्सेदारी 90 के दशक के मध्य में 38% से बढ़ाकर 2004 में 44.6% करने में कामयाब रही। चूंकि यूरोपीय ब्रांडों वोक्सवैगन, बीएमडब्ल्यू, मर्सिडीज का आयात बढ़ा और उन्होंने जापानी बाजार के 7% हिस्से पर कब्जा कर लिया (सबसे पहले, ये महंगे मॉडल हैं), टोयोटा को घरेलू बाजार में लेक्सस कारों की बिक्री शुरू करनी पड़ी।

लेकिन वैश्विक बाज़ार को जीतने की तुलना में घरेलू बाज़ार को जीतना आसान काम था। टोयोटा ने विदेशों में अधिक वाहनों का उत्पादन करने को अपना मिशन बना लिया है। जापान के बाहर कार्य को पूरा करने के लिए, 5 नई फ़ैक्टरियाँ बनाई गईं: तीन उत्तरी अमेरिका में और दो यूरोप में। 1993 से 2003 तक, विदेशी कार उत्पादन दोगुना से अधिक होकर 2 मिलियन हो गया, जबकि जापान में यह 3.5 मिलियन से घटकर 3 मिलियन हो गया (फिर निर्यात मांग के कारण इसमें सुधार हुआ - घरेलू उत्पादन का 50% निर्यात किया जाता है)।

वैश्वीकरण की प्रक्रिया ने टोयोटा का चेहरा बहुत बदल दिया है। 1980 में, 9 देशों में इसके 11 कारखाने थे, 1990 में - 14 देशों में 20 कारखाने, और अब - 26 देशों में 46 कारखाने, साथ ही कैलिफोर्निया और फ्रांस में डिजाइन केंद्र, डेट्रॉइट, बेल्जियम और थाईलैंड में डिजाइन केंद्र। उत्तरी अमेरिकी बाजार में बिक्री पहली बार 2 मिलियन वाहनों से अधिक हो गई, और यूरोपीय बाजार में - 1 मिलियन (5%)। यूरोप में टोयोटा की सफलता तुर्की और फ्रांस में कारखानों के खुलने के साथ-साथ यूरोपीय-विकसित यारिस मॉडल की रिलीज से काफी प्रभावित थी। और अमेरिकी बाजार में, पिकअप और एसयूवी मॉडल की प्रस्तुति से बिक्री वृद्धि में मदद मिली।

कंपनी के विस्तार की ऐसी दर के साथ, गुणवत्ता के उच्च मानक को बनाए रखना बहुत महत्वपूर्ण है, साथ ही संगठनात्मक रूप से वास्तव में एक अंतरराष्ट्रीय निगम बनना भी बहुत महत्वपूर्ण है। अब तक, टोयोटा विदेशी उत्पादन सुविधाओं के विकसित नेटवर्क के साथ एक बड़ा राष्ट्रीय निर्यातक है। संपूर्ण टोयोटा साम्राज्य धीरे-धीरे कम केंद्रीकृत होता जा रहा है: विदेशी प्रभागों के प्रबंधक केंद्र से अनुमोदन प्राप्त किए बिना, स्वतंत्र रूप से अपनी संरचनाओं की दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों का प्रबंधन कर सकते हैं। टोयोटा इंस्टीट्यूट - अपने स्वयं के प्रबंधन कर्मियों के प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण की प्रणाली की नींव रखी गई थी। इसके अलावा, टोयोटा के पास एक विशेष मोबाइल डिवीजन है जो जमीन पर सामान्य श्रमिकों को प्रशिक्षित करता है - नए संयंत्रों में, साथ ही उन संयंत्रों में जहां नए मॉडल का उत्पादन शुरू होता है।

टोयोटा ने कैलिफोर्निया में जनरल मोटर्स, चेक गणराज्य और चीन में पीएसए प्यूज़ो सिट्रोएन के साथ संयुक्त उद्यम स्थापित किया है। टोयोटा का मानना ​​है कि फ्रांसीसी साझेदार के साथ काम करने से उसे यूरोपीय बाजार में सबसे अधिक उत्पादक आपूर्तिकर्ता प्रथाओं के बारे में अधिक जानने में मदद मिलेगी।

जनरल मोटर्स के कर्मचारियों में से एक ने टोयोटा (वैश्विक बाजार में मुख्य प्रतिद्वंद्वी) की तीव्र वृद्धि के आलोक में निगम के भविष्य के बारे में बोलते हुए कहा कि जापानी ऑटो दिग्गज का भविष्य बादल रहित है और यह यहीं नहीं रुकेगा। यदि यह एक अद्वितीय कॉर्पोरेट संस्कृति को बनाए रखने में सफल होता है तो कोई कठिनाई नहीं होगी।

5. मिशन और प्रबंधन तंत्र

पिछले जनवरी में, टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन ने "कंट्रीब्यूटिंग टू सस्टेनेबिलिटी" शीर्षक से एक दस्तावेज़ जारी किया था जो कंपनी की कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी (सीएसआर) नीति की रूपरेखा तैयार करता है। यह दस्तावेज़ इस उम्मीद से तैयार किया गया है कि हमारे शेयरधारक, कर्मचारी और व्यावसायिक भागीदार कॉर्पोरेट सामाजिक जिम्मेदारी पर टोयोटा की स्थिति को बेहतर ढंग से समझ सकते हैं।

हम आश्वस्त हैं कि रूस में टोयोटा के कारोबार की वृद्धि का सीधा संबंध समाज की अपेक्षाओं को पूरा करने की हमारी क्षमता से है। रूस और अन्य देशों में ऑटोमोटिव बाजारों के बीच महत्वपूर्ण अंतर के बावजूद, यहां सार्वजनिक जीवन में बड़े निगमों की भागीदारी की आवश्यकता कहीं और से भी अधिक हो सकती है। इसलिए, हमें यह सुनिश्चित करने के लिए हर संभव प्रयास करना चाहिए कि टोयोटा की सतत विकास नीति प्रभावी ढंग से लागू हो 6।

हम, टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन, और हमारी सभी सहायक कंपनियाँ, अपने "मार्गदर्शक सिद्धांतों" के आधार पर, दुनिया भर में समाज के सामंजस्यपूर्ण और सतत विकास में योगदान करने का प्रयास करते हैं।

हम स्थानीय, राष्ट्रीय और अंतर्राष्ट्रीय कानूनों और विनियमों का अक्षरश: पालन करते हैं और अपना व्यवसाय ईमानदारी और अखंडता के साथ संचालित करते हैं।

हमारा मानना ​​है कि नीचे दिए गए सिद्धांतों के अनुसार सभी हितधारकों के साथ प्रबंधन की भागीदारी सतत विकास के लिए आवश्यक है, और हम सटीक जानकारी के मुफ्त प्रावधान के माध्यम से संबंधों को मजबूत करने के लिए हर संभव प्रयास करेंगे।

टोयोटा का ट्रम्प कार्ड स्वतंत्र कार डीलरों का एक नेटवर्क है, जो हाल तक पांच प्रतिस्पर्धी उप-नेटवर्कों में विभाजित था, जिनमें से प्रत्येक कंपनी के मॉडल रेंज के कुछ हिस्सों में विशिष्ट था। फरवरी 2003 में, पूरे नेटवर्क में सुधार किया गया: सबनेट की संख्या घटाकर चार कर दी गई, उनमें से एक लक्षित दर्शकों - युवा खरीदारों पर केंद्रित था। कंपनी को बाजार के उच्च विखंडन के अनुकूल होना पड़ा: हमारे समय में कम संख्या में मॉडलों को सफलतापूर्वक बेचना असंभव है, उत्पादों की श्रृंखला यथासंभव विविध होनी चाहिए।

6. हमारे प्रबंधकों की प्रभावशीलता का औचित्य

जापानी ऑटोमोटिव कंपनी टोयोटा ने चिंता के विभागों के प्रबंधन के प्रशिक्षण में तेजी लाने का फैसला किया है। यह इस तथ्य के कारण है कि टोयोटा का वैश्विक उत्पादन लगातार बढ़ रहा है और कंपनी अनुभवहीनता या गलत प्रबंधन कार्यों के परिणामस्वरूप होने वाले नुकसान से बचना चाहती है। मैनेजमेंट अब टोक्यो में कंपनी के नए ग्लोबल प्रोडक्शन सेंटर में पढ़ाई करेगा। यह इस तथ्य के कारण है कि जापानी विशेषज्ञों को क्षेत्र में भेजने की सामान्य विधि अक्षम है। टोयोटा के उपाध्यक्ष कोज़ुके शिरामित्सु ने यह बात कही।

तो अब, टोयोटा के विभागों और प्रतिनिधि कार्यालयों के प्रमुखों को जापान में प्रशिक्षित किया जाएगा, और फिर, प्रशिक्षण सामग्री से लैस होकर, क्षेत्र में कर्मचारियों को पढ़ाएंगे। बाद में, टोयोटा की योजना यूरोप और उत्तरी अमेरिका में भी इसी तरह के प्रशिक्षण केंद्र खोलने की है।

टोयोटा समाज के प्रति अपनी जिम्मेदारी से पूरी तरह अवगत है। विकास रणनीति और वर्तमान गतिविधियों का निर्धारण करते समय, कंपनी इस तथ्य से आगे बढ़ती है कि स्थायी व्यवसाय विकास के लिए एक शर्त सामाजिक जिम्मेदारी के सिद्धांतों का स्थिर पालन है। इन सिद्धांतों के अनुसार, कंपनी अपने कार्यों को न केवल समाज के लिए आवश्यक उत्पादों के उत्पादन में देखती है, बल्कि सामाजिक प्रगति को बढ़ावा देने, समग्र रूप से समाज के कल्याण की वृद्धि और इसके जीवन स्तर में सुधार को भी देखती है। कर्मचारी, विशेष रूप से।

कंपनी पारिस्थितिकी और प्रकृति प्रबंधन के क्षेत्र में न केवल रूसी कानून की आवश्यकताओं के अनुसार, बल्कि अपनी पर्यावरण नीति के साथ-साथ टोयोटा पर्यावरण चार्टर (अधिक जानकारी के लिए) के अनुसार अपनी उत्पादन गतिविधियों को सख्ती से करने का प्रयास करती है। विवरण, पर्यावरण नीति अनुभाग देखें)।

व्यवहार में, इसका मतलब यह है कि कार्यालय या उत्पादन में प्रत्येक कर्मचारी प्राकृतिक संसाधनों की देखभाल करने का प्रयास करता है, अर्थात् बिजली और पानी बचाने के लिए, तर्कसंगत रूप से कागज का उपयोग करने के लिए, मुख्य रूप से इलेक्ट्रॉनिक पुन: प्रयोज्य मीडिया का उपयोग करने का प्रयास करता है।

प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच संबंध सामाजिक साझेदारी के सिद्धांतों पर आधारित है। कंपनी कर्मचारियों को प्रतिस्पर्धी स्तर का पारिश्रमिक प्रदान करती है।

टोयोटा कर्मचारियों के व्यावसायिक विकास पर विशेष ध्यान देती है। निरंतर आधार पर, प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण, विभिन्न प्रशिक्षणों के कार्यक्रम चल रहे हैं।

टोयोटा धर्मार्थ और प्रायोजन गतिविधियों में सक्रिय है, दोनों स्वतंत्र रूप से और सार्वजनिक और सरकारी संगठनों के साथ साझेदारी में, अपने कर्मचारियों को सामाजिक और पर्यावरणीय क्षेत्रों में सामाजिक रूप से प्रभावी परियोजनाओं में भाग लेने में शामिल करती है।

अपनी सामाजिक जिम्मेदारी नीति के हिस्से के रूप में, टोयोटा संस्कृति, खेल और शिक्षा के विकास को बढ़ावा देती है।

कंपनी सड़क सुरक्षा से जुड़े कार्यक्रमों पर विशेष ध्यान देती है. खासतौर पर टोयोटा लगातार सीट बेल्ट के इस्तेमाल को बढ़ावा दे रही है। विशेषज्ञों के अनुसार, यह वह सरल उपकरण था जिसने सड़क पर विषम स्थिति में लाखों मोटर चालकों की जान बचाई।

दशकों से अडिग प्रतीत होने वाले अमेरिकी ऑटोमोबाइल "बड़े तीन" - जनरल मोटर्स, फोर्ड और डेमलर क्रिसलर पर खतरा मंडरा रहा है। अगस्त 2003 में, इतिहास में पहली बार, जापानी टोयोटा ने अमेरिका में अमेरिकी क्रिसलर की तुलना में अधिक कारें बेचीं, और 2003 की तीसरी तिमाही में बेची गई कारों की संख्या के मामले में इसने फोर्ड को पीछे छोड़ दिया। इसने एक लंबा सफर तय किया है, श्रमपूर्वक उत्पादकता में वृद्धि की है, और आज टोयोटा का नेतृत्व स्थिर से भी अधिक है। यह टोयोटा उत्पादन प्रणाली की अद्वितीय दक्षता पर आधारित है, जिसके सिद्धांतों का विनिर्माण दर्शन पर बहुत बड़ा प्रभाव पड़ा है और अब धातुकर्म से लेकर खुदरा क्षेत्र तक विभिन्न देशों और उद्योगों में कंपनियों द्वारा इसे अपनाया जा रहा है।

पतला उत्पादन उन क्षेत्रों में व्यवसाय विकास के जबरदस्त अवसर खोलता है जिन पर इस दृष्टिकोण से पहले किसी ने ध्यान नहीं दिया था। आज यह माना जाता है कि सबसे पहले यह एक सुव्यवस्थित उत्पादन है जो विभिन्न उद्योगों में उत्पादकता बढ़ा सकता है। और यद्यपि इसके सिद्धांतों को आत्मसात करना कठिन माना जाता है, उन्हें न केवल विनिर्माण कंपनियों द्वारा, बल्कि सेवा उद्योगों द्वारा भी अपनाया जाता है, और उनके लिए धन्यवाद वे उद्योग में नेतृत्व की स्थिति में पहुंच जाते हैं।

लीन मैन्युफैक्चरिंग के संस्थापक और 1975 से टोयोटा मोटर के कार्यकारी उपाध्यक्ष ताइची ओहनो ने टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के बुनियादी सिद्धांत तैयार किए, जिस पर यह आज तक कायम है।

1. 
   केवल वही उत्पादित करें जिसकी आपको आवश्यकता है, और केवल तभी जब आपको इसकी आवश्यकता हो। नियम स्पेयर पार्ट्स, संगठन, उत्पाद विशेषताओं पर लागू होता है। बाकी सब बेकार है.
2. 
   जब कोई त्रुटि होती है, तो आपको तुरंत उसका कारण ढूंढना चाहिए, उसे समाप्त करना चाहिए और भविष्य में उसकी पुनरावृत्ति को रोकना चाहिए। लक्ष्य: कोई त्रुटि नहीं.
3. 
   सभी कर्मचारियों और आपूर्तिकर्ताओं को उत्पाद की गुणवत्ता में लगातार सुधार करना चाहिए और उत्पादन प्रक्रिया में सुधार करना चाहिए।

19वीं सदी के अंत में कपड़ा मशीनों के उत्पादन से शुरुआत करते हुए, टोयोटा के मालिकों, टोयोडा परिवार ने, बढ़ती सैन्य मशीन की जरूरतों के लिए 1930 के दशक के अंत में ट्रकों के उत्पादन पर स्विच किया, और युद्ध के बाद बनाने का फैसला किया एक पूर्ण ऑटोमोबाइल कंपनी। ऐसा लग रहा था कि सब कुछ ऐसा चल रहा था कि यह योजना साकार नहीं हो सकी। बहुत छोटे घरेलू बाजार में, सभी वर्गों की कारों के पहले से ही पर्याप्त निर्माता थे, कंपनी ने अभी तक बाहरी बाजार में प्रवेश करने की ताकत हासिल नहीं की है। उत्पादन के पूर्ण आधुनिकीकरण के लिए धन ढूँढना लगभग असंभव था: युद्ध से जापानी अर्थव्यवस्था पूरी तरह से समाप्त हो गई थी। टोयोटा को पारंपरिक टेलर प्रणाली का उपयोग करके कारें बनाना पसंद होगा, लेकिन महंगी असेंबली लाइन इसे वहन नहीं कर सकती थी। टोयोटा के मुख्य अभियंता ताइची ओहनो को पता था कि उन्हें अपना रास्ता खुद खोजना होगा। और उन्होंने उस समय के सबसे आधुनिक और सबसे बड़े उत्पादन - फोर्ड रूज संयंत्र का अध्ययन करते हुए इसकी तलाश शुरू की। अपनी विवश कंपनी की स्थितियों के अनुसार उत्पादन समाधानों को अपनाते हुए और अनावश्यक बर्बादी से बचने की कोशिश करते हुए, सरल प्रौद्योगिकीविद् ने एक के बाद एक ऐसी खोजें कीं, जिन्होंने सचमुच उत्पादन के दर्शन को उल्टा कर दिया। सैद्धांतिक रूप से, टोयोटा एक प्रेस खरीद सकती थी और पुर्जे बनाने के लिए उस पर सांचे बदल सकती थी, लेकिन मौजूदा तकनीक के साथ, यह संभव नहीं था। ताइची ओहनो ने त्वरित मोल्ड परिवर्तन तकनीक विकसित की। कई प्रयुक्त अमेरिकी प्रेस खरीदने के बाद, उन्होंने सांचों को रोलर्स पर रखा और उन्हें हर तीन महीने में एक बार नहीं, बल्कि हर दो या तीन घंटे में बदलने के लिए सरल लॉकिंग तंत्र के साथ आए। प्रौद्योगिकी में लगातार सुधार करके, वह मोल्ड बदलने के समय को एक दिन से घटाकर तीन मिनट करने में सक्षम था! केवल कुछ प्रेस के साथ, कंपनी घटकों के पूरे आवश्यक सेट का अच्छी तरह से उत्पादन करने में कामयाब रही7।

और फिर ताइची ओनो ने एक अप्रत्याशित खोज की: यह पता चला कि बड़े बैचों की तुलना में छोटे बैचों में भागों का उत्पादन करना अधिक लाभदायक था। यहां तक ​​​​कि अगर किसी भी स्तर पर कोई त्रुटि हुई या खराबी दिखाई दी, तो भी कार को अंत तक इकट्ठा किया गया था, और केवल उस उत्पाद की गुणवत्ता की जांच की गई थी जो पहले ही असेंबली लाइन छोड़ चुका था और दोष को समाप्त कर दिया गया था, बहुत सारे प्रयास और संसाधन खर्च किए गए थे। और इस पर समय. छोटे बैचों में भागों के उत्पादन से इस तरह के नुकसान से बचना संभव हो गया।

लेकिन व्यवहार में, एक ऐसी प्रणाली बनाना जिसमें भागों को उत्पादन की जरूरतों के अनुसार छोटे बैचों में उत्पादित किया जाता है, असेंबली के दौरान न्यूनतम दोषों के साथ, मुश्किल साबित हुआ: इसके लिए, यह आवश्यक था कि श्रमिक स्वयं गुणवत्ता में लगातार सुधार करने का प्रयास करें।

टेलर प्रणाली ने श्रमिकों के अपने काम के प्रति इस तरह के रवैये की संभावना को बाहर कर दिया, और टोयोटा में पाए गए समाधान ने बड़े पैमाने पर उत्पादन की विचारधारा को एक और झटका दिया। उस दुष्ट प्रथा को मिटाने के लिए जिसमें दोषों को तुरंत समाप्त नहीं किया जाता है, बल्कि एक के बाद एक उत्पादन चरण से गुजरते हुए, त्रुटि को बढ़ाते हुए, ताइची ओनो ने अमेरिकी उत्पादन कार्यकर्ता के मुख्य दुःस्वप्न को साकार करने का निर्णय लिया: उन्होंने प्रत्येक टोयोटा कन्वेयर टीम को आदेश दिया, विवाह की घटना को समाप्त करने के लिए आवश्यक समय के लिए लाइन को रोकना।

आश्चर्य की बात नहीं कि कन्वेयर हर मिनट रुकने लगा। लेकिन सुधारक, श्रमिकों के असंतोष के बावजूद, अंत तक चले गए: यदि पश्चिम में उन्होंने गलती को सुधार लिया और इसके बारे में भूल गए, यह उम्मीद करते हुए कि यह दोबारा नहीं होगा, ओहनो ने श्रमिकों को उन कारणों का सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने के लिए मजबूर किया जिन्होंने इसे जन्म दिया यह। भविष्य में इसी तरह की त्रुटि होने से रोकने के लिए पूरी प्रक्रिया को सावधानीपूर्वक मानकीकृत किया गया और वर्णित किया गया।

उत्पादन को एक सामान्य प्रवाह में एकीकृत करने से भी दोषों की संख्या में कमी आई। परिणामस्वरूप, टोयोटा संयंत्र में तैयार उत्पादों की गुणवत्ता में उल्लेखनीय सुधार हुआ है, और साथ ही, दोषों को ठीक करने की आवश्यकता व्यावहारिक रूप से गायब हो गई है। इसने टोयोटा को पारंपरिक वाहन निर्माताओं से कहीं आगे कर दिया, जिनके कारखानों को उत्पादकता के मामले में "बग्स को ठीक करने" में लगभग एक चौथाई समय लगता था, इस तथ्य का उल्लेख नहीं करने के लिए कि इसके लिए उत्पादन स्थान का कम से कम पांचवां हिस्सा आवश्यक था।

तालिका नंबर एक

अंत में, अपनी लाइन पर लगातार आगे बढ़ते हुए, टोयोटा ने गुणवत्ता, समय और लागत के बीच प्रतीत होने वाले अपरिहार्य समझौते पर काबू पा लिया: यह पता चला कि गुणवत्ता आवश्यक रूप से महंगी और समय लेने वाली नहीं है। व्यवहार में यह साबित करके कि लागत कम करना और साथ ही गुणवत्ता में सुधार करना संभव है, टोयोटा ने पारंपरिक विनिर्माण दर्शन को उलट दिया है और दुनिया की सभी विनिर्माण कंपनियों के लिए एक मॉडल बन गया है। टोयोटा के समाधान इतने प्रभावी थे कि अन्य कार कंपनियों के पास बिक्री और शेयरधारक रिटर्न को 10-15% बढ़ाने, श्रम उत्पादकता को 30% तक बढ़ाने और नए उत्पाद के लिए बाजार में समय को आधा करने के लिए इसके तरीकों को लागू करने के अलावा कोई विकल्प नहीं था। (से) उत्पादन की अवधारणा)। यह बाद वाला कारक है जो ऐसे माहौल में बहुत महत्वपूर्ण हो गया है जिसने कंपनियों को मांग के प्रति लचीले ढंग से प्रतिक्रिया देने के लिए मजबूर किया है।

समय के साथ, टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम से लीन मैन्युफैक्चरिंग सिद्धांत विकसित हुए हैं।

1. अपशिष्ट किसी भी गतिविधि को संदर्भित करता है, जो मूल्य पैदा नहीं करते हुए, लागत बढ़ाता है, उत्पादों या सूचना के प्रवाह को रोकता है, और ग्राहकों की जरूरतों की संतुष्टि में हस्तक्षेप करता है। दूसरे शब्दों में, यह एक ऐसी गतिविधि है जिसके लिए ग्राहकों को भुगतान नहीं करना पड़ता है। अपशिष्ट आठ प्रकार के होते हैं: अधिक उत्पादन, अनावश्यक आवाजाही और परिवहन, किसी भी प्रकार की मरम्मत, अत्यधिक प्रसंस्करण, प्रतीक्षा के कारण होने वाला डाउनटाइम (जब तक सही घटक वितरित नहीं हो जाते या मशीन प्रसंस्करण चक्र पूरा नहीं कर लेती), अतिरिक्त सूची, बौद्धिक संसाधनों का कम उपयोग। जितना संभव हो सके कचरे को खत्म करके, कंपनियां लागत कम कर सकती हैं और प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त कर सकती हैं।

2. तकनीकी प्रक्रियाओं, श्रम संगठन, उपकरण संचालन और घटकों में मानक से विचलन से भी नुकसान होता है।

3. अंततः, उत्पादन प्रणाली में लचीलेपन की कमी के कारण, कंपनियां हमेशा ग्राहकों की जरूरतों को पूरी तरह से संतुष्ट नहीं कर पाती हैं। यदि, उदाहरण के लिए, वे न्यूनतम ऑर्डर आकार और समय सीमा निर्धारित करते हैं, तो वे स्वचालित रूप से उन ग्राहकों को खो देते हैं जो इन शर्तों से संतुष्ट नहीं हैं। दुबला उत्पादन कंपनियों को मांग में बदलाव पर तेजी से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है।

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम एक दर्शन है, तकनीकों का समूह नहीं। कई कंपनियों को यह विचार पसंद आया, उन्होंने उत्पादन का पुनर्गठन किया, कन्वेयर के काम को नए तरीके से पुनर्गठित किया, कुछ तकनीकी प्रक्रियाओं को अनुकूलित किया और सामान्य तौर पर उत्पादकता में वृद्धि हासिल की। और वे वहीं रुक गये.

टोयोटा में, वे चीजों को अलग तरीके से देखते हैं। निरंतर सुधार और लागत कम करने की इच्छा उसके जीवन के नियमों में से एक है। कोई भी कभी भी अपनी उपलब्धियों पर आराम नहीं करता - यही बात शिफ्ट पर्यवेक्षकों ने पहले कार्य दिवस से ही मुझमें पैदा कर दी। यदि अब ऑपरेशन में 60 सेकंड लगते हैं, तो 57 को पूरा करने के लिए क्या करना होगा? यदि पिछले महीने मशीन 10 बार खराब हुई और कुल 5 घंटे तक काम नहीं किया, तो इस समय को कम से कम 10% कैसे कम किया जाए? यदि एक महीने में 100 दोषपूर्ण हिस्से तैयार किए गए, तो यह कैसे सुनिश्चित किया जाए कि उनमें से 70 से अधिक न हों? गुणवत्ता, लागत, डिलीवरी समय के संदर्भ में जो कुछ भी मापा जा सकता है वह लगातार सुर्खियों में है और इसमें सुधार किया जाना चाहिए। बार-बार प्रश्न पूछे जाते हैं: हम कहां निष्क्रिय हैं, क्यों हैं, गलती दोहराने से कैसे बचें?

टोयोटा में अनुकूलन हर चीज और हर किसी से संबंधित है - कार्यशाला के स्तर पर, और संयंत्र के स्तर पर, और चिंता के स्तर पर। यह टोयोटा के लगातार बढ़ते प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की व्याख्या करता है। यह संपूर्ण आपूर्ति शृंखला में कीमतों में सालाना 5% की कमी करता है। सामग्री की खरीद पर उसे यूरोपीय प्रतिस्पर्धियों की तुलना में 40% सस्ता खर्च करना पड़ा। समान मात्रा में उत्पाद तैयार करने में कार्य समय का आधा समय लगता है। अमेरिका में, टोयोटा की डिलीवरी का समय दो सप्ताह से अधिक नहीं है, जबकि अन्य कंपनियों के लिए इसकी गणना महीनों में की जाती है। और यहाँ परिणाम है: 2002 में एक बहुत ही प्रतिकूल वातावरण में, टोयोटा ने 8 बिलियन डॉलर से अधिक का परिचालन लाभ कमाया, जो 2001 की तुलना में लगभग 40% अधिक था।

निष्कर्ष

कोई भी प्रबंधक, चाहे वह श्रमिकों या इंजीनियरिंग कर्मचारियों का प्रबंधन करता हो या विनिर्माण या सेवा उद्योगों में काम करता हो, टोयोटा प्रबंधन का अध्ययन करके सीखेगा कि समय और संसाधनों की बर्बादी को समाप्त करके कौन से आश्चर्यजनक परिवर्तन प्राप्त किए जा सकते हैं; कार्यस्थल संगठन प्रणाली में गुणवत्ता का समावेश; नई महँगी प्रौद्योगिकियों के सस्ते और विश्वसनीय विकल्पों की खोज; सीखने और निरंतर सुधार की संस्कृति का निर्माण करना।

पश्चिमी प्रबंधकों और अर्थशास्त्रियों की हमेशा से जापानी निर्माताओं की दक्षता के रहस्यों में रुचि रही है। जब जापानी कंपनियों ने पहली बार अपनी सस्ती और उच्च गुणवत्ता वाली कारों के साथ अमेरिकी बाजार में एक महत्वपूर्ण हिस्सेदारी हासिल की, तो यह माना गया कि उनकी सफलता की कुंजी जापानी श्रमिकों की ख़ासियत में निहित थी जो नींद और आराम के बिना काम करने में सक्षम थे। लेकिन जब जापानियों ने अमेरिका में अपने कारखाने बनाए और वही आश्चर्यजनक सफलता हासिल की - उत्पादन दक्षता और उत्पाद की गुणवत्ता में - लेकिन अमेरिकी श्रमिकों के साथ, अमेरिकी प्रतिस्पर्धी पूरी तरह से हतोत्साहित हो गए। यह पता चला कि पूरा रहस्य उत्पादन के संगठन में निहित है, जो दक्षता के मामले में अद्वितीय है। बारीकी से जांच करने पर, यह पता चला कि जापानी ग्राहक संतुष्टि, उत्पाद की गुणवत्ता, बचत और अनावश्यक संचालन को खत्म करने जैसी स्पष्ट प्रतीत होने वाली चीजों पर बहुत ध्यान देते हैं। लेकिन ये सरल सरल सिद्धांत, जो बाद में "लीन मैन्युफैक्चरिंग" (लीन मैन्युफैक्चरिंग) की अवधारणा का आधार बने, इतने प्रभावी साबित हुए कि प्रतिस्पर्धा में बने रहने के लिए अमेरिकी कंपनियों को उनमें महारत हासिल करनी पड़ी।

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3 जेफरी के. लिकर। टोयोटा के ताओ: दुनिया की अग्रणी कंपनी के प्रबंधन के 14 सिद्धांत। - एम.: अल्पाइना बिजनेस बुक्स, 402 पी।

4 ताइची ओहनो। टोयोटा उत्पादन प्रणाली। बड़े पैमाने पर उत्पादन से दूर जा रहे हैं. अंग्रेजी से अनुवाद. दूसरा संस्करण, संशोधित। और अतिरिक्त एम.: आईकेएसआई पब्लिशिंग हाउस, 2006.-208एस।

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रूसी संघ के शिक्षा और विज्ञान मंत्रालय

राज्य शैक्षिक संस्थान

उच्च व्यावसायिक शिक्षा

"राष्ट्रीय अनुसंधान

टॉम्स्क पॉलिटेक्निक यूनिवर्सिटी"

इंजीनियरिंग उद्यमिता संस्थान

दिशा (विशेषता) – प्रबंधन (080500)

अंतर्राष्ट्रीय प्रबंधन विभाग

निगम प्रबंधन टोयोटा

पाठ्यक्रम कार्य

समूह 14ए91 के छात्र ____________ ज़ुकोवा ए.एस.

वैज्ञानिक निदेशक

एसोसिएट प्रोफेसर, पीएच.डी. ____________ ड्रेवल ए.एन.

परिचय

टोयोटा की सफलता कई दशकों से दुनिया भर के प्रबंधकों और व्यापारियों के लिए लगातार दिलचस्पी का विषय रही है। टोयोटा कारों की विश्वसनीयता वैश्विक ऑटोमोटिव उद्योग के लिए एक बेंचमार्क बन गई है, इसलिए हर कोई जो वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार करने में रुचि रखता है, एक तरह से या किसी अन्य, इस निगम के अनुभव से परिचित हो जाता है।

अपने "प्रबंधन के 14 सिद्धांतों" को विकसित करने के बाद, पहली बार "5S" प्रणाली को लागू करने के बाद, अपना स्वयं का सिस्टम बनाकर, कंपनी वाहन निर्माताओं की दुनिया में शीर्ष पर आ गई। सतत प्रबंधन सिद्धांत इसे वैश्विक संकट की स्थितियों में भी अटल बनाते हैं।

टोयोटा की सफलता का आधार उत्पादन का उत्तम प्रबंधन और नए मॉडलों के निर्माण पर गुणवत्तापूर्ण कार्य है, जो हमें उपभोक्ताओं को हर दो साल में नई लाइनअप की पेशकश करने की अनुमति देता है। कंपनी जापान के लिए 60 बुनियादी मॉडल और विदेशी बाजारों के लिए कई वेरिएंट का उत्पादन करती है, जबकि एकीकरण की डिग्री बहुत अधिक है - टोयोटा नए मॉडल में पुराने घटकों और असेंबलियों का सफलतापूर्वक उपयोग करती है।

मेरे पाठ्यक्रम कार्य का उद्देश्य कंपनी के प्रमुख पहलुओं की समीक्षा करना और प्रबंधन प्रणाली के सिद्धांतों का अध्ययन करना है।

इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, मैं निम्नलिखित कार्यों को परिभाषित करता हूं:

1. कंपनी के इतिहास पर विचार करें.

2. टोयोटा प्रबंधन की विशेषताओं को पहचानें।

यह कार्य प्रासंगिक है क्योंकि टोयोटा कारें पूरी दुनिया में बहुत लोकप्रिय हैं, और रूस कोई अपवाद नहीं है। और जापानी प्रबंधन के सिद्धांतों का उपयोग न केवल मोटर वाहन उद्योग में, बल्कि किसी अन्य उद्योग में भी किया जा सकता है।

1 कंपनी का इतिहास

टोयोटा का इतिहास 1924 में शुरू होता है, जब एक जापानी आविष्कारक, साकिशी टोयोडा, अपने बेटे किशिरो की मदद से, एक पूरी तरह से स्वचालित करघा बनाता है, और 1926 में एक नई कपड़ा कंपनी, टोयोडा ऑटोमैटिक लूम वर्क्स की स्थापना करता है। बाद में, साकिशी टोयोडा ने अपनी स्वचालित मशीन के पेटेंट अधिकार £100,000 में बेच दिए। साकिशी यह पैसा अपने बेटे किशिरो को देगा और उसे अपने गृहनगर में ऑटोमोबाइल उत्पादन स्थापित करने पर खर्च करने का आदेश देगा।

1930 में, किशिरो टोयोडा ने ऑटोमोबाइल के उत्पादन का अध्ययन करना शुरू किया। एक सक्षम इंजीनियर के रूप में, किशिरो समझते हैं कि प्रगति शुरू करने का एकमात्र सही तरीका पहले से ही सफल अमेरिकी विकास का लाभ उठाना है। 1930 में, किशिरो टोयोडा ने ऑटोमोटिव अनुसंधान प्रयोगशाला स्थापित करने के लिए टोयोडा ऑटोमैटिक लूम वर्क्स के निदेशक मंडल से जगह मांगी। 1931 में, प्रयोगशाला ने अमेरिकी आंतरिक दहन इंजनों के अध्ययन पर काम शुरू किया। ये काम कई सालों से चल रहा है. किशिरो एक अद्वितीय जापानी उत्पादन प्रणाली विकसित करना चाहता है जो देश के सीमित स्थान और संसाधनों के साथ-साथ अपने लोगों के कौशल की अनुकूलनशीलता और बहुमुखी प्रतिभा को ध्यान में रखे।

1933 में, किशिरो टोयोडा की अध्यक्षता में टोयोडा ऑटोमैटिक लूम वर्क्स लिमिटेड में एक ऑटोमोटिव डिवीजन बनाया गया था।

1936 में टोयोडा द्वारा निर्मित पहली कारों की गुणवत्ता कुछ भी कही जा सकती थी, संभवतः अमेरिकी, लेकिन जापानी नहीं।

1935 में, पहली यात्री कार, जिसे मॉडल A1 (बाद में AA) कहा गया और पहले मॉडल G1 ट्रक पर काम पूरा हुआ, और 1936 में टोयोटा लोगो को मंजूरी दी गई और मॉडल AA कार, AB फेटन और AG ट्रक को इसमें शामिल किया गया। उत्पादन। उसी समय, पहली निर्यात डिलीवरी की गई - चार G1 ट्रक उत्तरी चीन गए। एक महीने में केवल 150 कारों का निर्माण किया गया।

1937 में, टोयोडा ऑटोमैटिक लूम वर्क्स लिमिटेड का ऑटोमोबाइल डिवीजन एक स्वतंत्र कंपनी - मोटर कंपनी लिमिटेड में बदल गया। इस समय तक, टोयोडा को जापानी सेना के लिए 3,000 ट्रकों का "राज्य आदेश" प्राप्त होता है। सैन्य ट्रकों का ऑर्डर इतना लाभदायक था कि एक साल बाद - 1938 में - टोयोडा बंधुओं को कोरोमो शहर में एक नया वास्तविक होन्शा प्लांट बनाने की अनुमति दी गई। आज तक, यह स्थान टोयोटा साम्राज्य का केंद्र है - कई वर्षों बाद, पितृभूमि में निगम की खूबियों के लिए शहर का नाम बदलकर टोयोटा भी कर दिया गया।

1940 में, उसी वर्ष धातु में कंपनी की जरूरतों को पूरा करने के लिए किशिरा द्वारा टोयोडा सेइको लिमिटेड की स्थापना की गई थी। - आज बार और कैलिब्रेटेड स्टील का सबसे बड़ा जापानी निर्माता आइची स्टील वर्क्स है।

1941 में, मशीन टूल्स और उपकरणों के उत्पादन के लिए एक संयंत्र शुरू किया गया - टोयोटा मशीन वर्क्स कंपनी लिमिटेड। उसी 1941 में, AE यात्री कार का उत्पादन शुरू हुआ, 1942 में KB ट्रक लॉन्च किया गया, और 1947 में SB यात्री ट्रक और SA छोटी यात्री कार लॉन्च की गई। वर्ष 1947 कंपनी के लिए एक मील का पत्थर बन गया - सीरियल नंबर 100,000 वाली एक कार असेंबली लाइन से लुढ़क गई।

1951 में, आज के लैंड-क्रूजर के प्रोटोटाइप बीजे टोयोटा जीप का उत्पादन असेंबली लाइनों पर शुरू हुआ। 1957 में, टोयोटा के अमेरिकी प्रतिनिधि कार्यालय टोयोटा मोटर सेल्स यूएसए ने संयुक्त राज्य अमेरिका में काम करना शुरू किया। उसी वर्ष, टोयोटा क्राउन, जिसे 1955 में जापानी घरेलू बाजार के लिए लॉन्च किया गया था, पहली बार अमेरिकी बाजार में पेश किया गया था।

1958 में, टोयोटा ने ब्राज़ील में एक प्रतिनिधि कार्यालय खोला, और पहले से ही 1962 में, घरेलू बाज़ार के लिए दस लाखवीं कार असेंबली लाइन से बाहर हो गई। 1961 में, टोयोटा पब्लिका जारी की गई - एक छोटी किफायती कार जो जल्दी ही लोकप्रिय हो गई।

1966 में, पहली टोयोटा कोरोला असेंबली लाइन से निकली - जो कंपनी की भविष्य की बेस्टसेलर कारों में से एक थी। एक साल बाद, इजी टोयोडा टोयोटा के अध्यक्ष बने।

1969 में टोयोटा ने अपनी दस लाखवीं कार का निर्यात किया।
1970 में, प्रसिद्ध टोयोटा सेलिका का उत्पादन शुरू हुआ।

1974 के "तेल संकट" के बाद, अंतर्राष्ट्रीय ऑटोमोटिव उद्योग खुद को एक कठिन स्थिति में पाता है। हालाँकि, टोयोटा उन कुछ वाहन निर्माताओं में से एक है जो लगातार मुनाफा कमा रही है। कई प्रतिस्पर्धी यह पता लगाने की कोशिश कर रहे हैं कि कंपनी प्रतिकूल बाजार स्थितियों में लागत प्रभावी संचालन कैसे प्राप्त करती है। दरअसल, इस अवधि के दौरान, टोयोटा उच्च स्तर की गुणवत्ता (कम संख्या में दोष) और श्रम उत्पादकता (1980 के दशक के अंत में, कंपनी के प्रति एक कर्मचारी द्वारा उत्पादित कारों की संख्या दो से तीन गुना अधिक थी) हासिल करने में कामयाब रही। अमेरिकी और यूरोपीय कंपनियों के उद्यम)। टोयोटा जबरदस्त लचीलेपन का भी प्रदर्शन करती है, विभिन्न मॉडलों के अपेक्षाकृत छोटे बैचों का उत्पादन करती है और गुणवत्ता और उत्पादकता में लगभग कोई हानि नहीं होती है। 1978 में, टोयोटा सेलिका XX, जिसे आज टोयोटा सुप्रा के नाम से जाना जाता है, का उत्पादन शुरू हुआ और 1980 में, सेलिका कैमरी, जिसे आज हम टोयोटा कैमरी के नाम से जानते हैं, का उत्पादन शुरू हुआ। 1979 में, ब्रांड का कुल निर्यात 10,000,000 कारों तक पहुंच गया।

1982 में, ईजी टोयोडा कंपनी के निदेशक मंडल के अध्यक्ष बने। उसी वर्ष, उन्होंने जनरल मोटर्स (जीएम) के साथ एक भव्य संयुक्त उद्यम - न्यू यूनाइटेड मोटर मैन्युफैक्चरिंग इनकॉर्पोरेटेड (एनयूएमएमआई) के निर्माण पर बातचीत शुरू की, जो फ़्रेमोंट में हाल ही में बंद हुए जीएम प्लांट में जापानी कोरोला मॉडल पर आधारित कारों का उत्पादन करेगी। , कैलिफ़ोर्निया राज्य। यह परियोजना 1984 में सफलतापूर्वक लागू की गई, जो पश्चिमी देशों में टोयोटा उत्पादन प्रणाली को लागू करने की संभावना को साबित करती है।

1982 में, कैमरी मॉडल की रिलीज़ शुरू हुई। इस बिंदु तक, टोयोटा ने अंततः खुद को जापान में सबसे बड़े ऑटोमोबाइल निर्माता के रूप में स्थापित कर लिया था, जो उत्पादन के मामले में दुनिया में तीसरे स्थान पर था। 1983 में, टोयोटा ने जनरल मोटर्स के साथ एक बहु-वर्षीय समझौते पर हस्ताक्षर किए, और अगले वर्ष, संयुक्त राज्य अमेरिका में उनके संयुक्त उद्यम में कार का उत्पादन शुरू हुआ। 1986 में, एक और मील का पत्थर पार कर लिया गया - 50 मिलियनवीं टोयोटा कार का उत्पादन पहले ही किया जा चुका था। नए मॉडल पैदा हुए हैं - कोर्सा, कोरोला II, 4 रनर।

इसके अलावा 1982 में, टोयोटा मोटर कंपनी लिमिटेड और टोयोटा मोटर सेल्स कंपनी लिमिटेड का विलय करके टोयोटा मोटर कॉरपोरेशन बनाया गया। उत्पादन और बिक्री की गति लगातार बढ़ती जा रही है। 1985 में, कुल निर्यात 20,000,000 कारों तक पहुंच गया, 1986 में घरेलू बाजार में 50 मिलियनवीं कार का उत्पादन हुआ। वर्ष 1986 को घरेलू बिक्री में प्रति वर्ष 20 लाख कारों की वृद्धि के रूप में जाना जाता है।

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम की सफलता जापान को दुनिया के अग्रणी ऑटोमोबाइल निर्माताओं में से एक बनाती है और पश्चिमी देशों में उत्पादकता और श्रम दक्षता बढ़ाने में योगदान देती है।

80 के दशक की मुख्य घटनाओं में से एक को लेक्सस जैसे ब्रांड का उद्भव माना जा सकता है, जो टोयोटा का एक प्रभाग है जो उच्च श्रेणी के कार बाजार में प्रवेश करने के लिए बनाया गया है। इससे पहले, जापान छोटी, किफायती, सस्ती और सस्ती कारों से जुड़ा था; शानदार महंगी कारों के क्षेत्र में लेक्सस के आगमन से स्थिति बदल गई है। लेक्सस की स्थापना के ठीक एक साल बाद, 1989 में, लेक्सस LS400 और लेक्सस ES250 जैसे मॉडल पेश किए गए और बिक्री पर चले गए।

1990 में, टोयोटा का यूरोपीय प्रभाग, टोयोटा मोटर यूरोप मार्केटिंग एंड इंजीनियरिंग एस.ए., संचालित होना शुरू हुआ।

1990 के दशक में, टोयोटा ने अपने लाइनअप का विस्तार करते हुए अमेरिका, यूरोप, भारत और एशिया में अपनी बाजार हिस्सेदारी बढ़ाने के लिए महत्वपूर्ण निवेश आकर्षित किया। कंपनी नवीनतम तकनीकी समाधानों और विकासों का उपयोग करती है। दो साल बाद - 1992 में - यूरोप में निगम का पहला प्लांट खुला - टोयोटा मोटर मैन्युफैक्चरिंग (यू.के.), लिमिटेड।

टोयोटा ने अपना वैश्विक विस्तार जारी रखा है - दुनिया के अधिक से अधिक नए देशों में शाखाएँ खुल रही हैं और जो पहले ही खुल चुकी हैं उनका विकास हो रहा है। फिर अर्थ चार्टर (द अर्थ चार्टर) आया - समाज में बढ़ते पर्यावरणीय रुझानों की प्रतिक्रिया के रूप में। टोयोटा के विकास पर पारिस्थितिकी का बड़ा प्रभाव पड़ा है; पर्यावरण की रक्षा के लिए योजनाएं और कार्यक्रम विकसित किए गए और 1997 में हाइब्रिड इंजन (टोयोटा हाइब्रिड सिस्टम) से लैस प्रियस मॉडल बनाया गया। प्रियस के अलावा, कोस्टर और RAV4 मॉडल हाइब्रिड इंजन से लैस थे।

इसके अलावा, 90 के दशक में टोयोटा अपनी 70 मिलियनवीं कार (1991) और 90 मिलियनवीं (1996) बनाने में कामयाब रही।

1998 में टोयोटा ऑटो डीलर नेटवर्क का नाम बदलकर नेट्ज़ टोयोटा कर दिया गया। उसी वर्ष, इंडियाना और वेस्ट वर्जीनिया में टोयोटा प्लांट का संचालन शुरू हुआ, और एक साल बाद भारत में टोयोटा किर्लोस्कर मोटर प्लांट का संचालन शुरू हुआ।

1999 में, टोयोटा ने लंदन और न्यूयॉर्क स्टॉक एक्सचेंजों में प्रवेश किया, और जापानी घरेलू बाजार में 100 मिलियनवीं कार का उत्पादन किया गया।

एक साल बाद, विस्तारित निगम की वित्तीय स्थिति पर नज़र रखने के लिए टोयोटा फाइनेंशियल सर्विसेज कॉरपोरेशन बनाया गया, और पहले से ही 2001 में, फ्रांस में टोयोटा मोटर मैन्युफैक्चरिंग फ्रांस एस.ए.एस. में उत्पादन शुरू हो गया। (टीएमएफ)।

2002 में, टोयोटा ने पहली बार फॉर्मूला 1 टीमों में प्रतिस्पर्धा की। एक और टोयोटा प्लांट चीन में काम करना शुरू कर देता है, और सीरियल नंबर 10,000,000 वाली एक कार का उत्पादन संयुक्त राज्य अमेरिका में किया जाता है। 100,000वीं टोयोटा प्रियस उसी वर्ष बेची गई है।

2005 तक, दुनिया भर में टोयोटा कैमरी की बिक्री 10,000,000 वाहनों तक पहुंच गई। उसी समय, छोटी टोयोटा आयगो का उत्पादन यूरोप में शुरू होता है, और लेक्सस ब्रांड की कारें जापानी बाजार में बेची जाने लगती हैं।

उसी वर्ष अप्रैल में, रूस के लिए एक ऐतिहासिक घटना हुई - टोयोटा मोटर मैन्युफैक्चरिंग रूस संयंत्र के निर्माण पर एक समझौते पर हस्ताक्षर किए गए। 21 दिसंबर 2007 को टोयोटा मोटर मैन्युफैक्चरिंग रूस प्लांट का उद्घाटन सेंट पीटर्सबर्ग में हुआ।

2 टोयोटा प्रबंधन सुविधाएँ

2.1 टोयोटा उत्पादन प्रणाली (टीपीएस)

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम को 1945 से 1975 तक लगभग तीन दशकों के दौरान एक ऑटोमोबाइल कंपनी द्वारा विकसित किया गया था।

पश्चिमी प्रबंधकों और अर्थशास्त्रियों की हमेशा से जापानी निर्माताओं की दक्षता के रहस्यों में रुचि रही है। जब जापानी कंपनियों ने पहली बार अपनी सस्ती और उच्च गुणवत्ता वाली कारों के साथ अमेरिकी बाजार में एक महत्वपूर्ण हिस्सेदारी हासिल की, तो यह माना गया कि उनकी सफलता की कुंजी जापानी श्रमिकों की ख़ासियत में निहित थी जो नींद और आराम के बिना काम करने में सक्षम थे। लेकिन जब जापानियों ने अमेरिका में अपने कारखाने बनाए और वही आश्चर्यजनक सफलता हासिल की - उत्पादन दक्षता और उत्पाद की गुणवत्ता में - लेकिन अमेरिकी श्रमिकों के साथ, अमेरिकी प्रतिस्पर्धी पूरी तरह से हतोत्साहित हो गए। यह पता चला कि पूरा रहस्य उत्पादन के संगठन में निहित है, जो दक्षता के मामले में अद्वितीय है। करीब से निरीक्षण करने पर, यह पता चला कि जापानी ग्राहक संतुष्टि, उत्पाद की गुणवत्ता, बचत और अनावश्यक संचालन को खत्म करने जैसी स्पष्ट प्रतीत होने वाली चीजों पर बहुत अधिक ध्यान देते हैं। लेकिन ये सरल सरल सिद्धांत, जो बाद में "लीन मैन्युफैक्चरिंग" (लीन मैन्युफैक्चरिंग) की अवधारणा का आधार बने, इतने प्रभावी साबित हुए कि प्रतिस्पर्धा में बने रहने के लिए अमेरिकी कंपनियों को उनमें महारत हासिल करनी पड़ी।

लीन मैन्युफैक्चरिंग के संस्थापक और 1975 से टोयोटा मोटर के कार्यकारी उपाध्यक्ष ताइची ओहनो ने टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के बुनियादी सिद्धांत तैयार किए, जिस पर यह आज तक कायम है:

1. केवल वही उत्पादित करें जिसकी आपको आवश्यकता है, और केवल तभी जब आपको इसकी आवश्यकता हो। नियम स्पेयर पार्ट्स, संगठन, उत्पाद विशेषताओं पर लागू होता है। बाकी सब बेकार है.

2. जब कोई त्रुटि होती है, तो आपको तुरंत उसका कारण ढूंढना चाहिए, उसे समाप्त करना चाहिए और भविष्य में उसकी पुनरावृत्ति को रोकना चाहिए। लक्ष्य: कोई त्रुटि नहीं.

3. सभी कर्मचारियों और आपूर्तिकर्ताओं को उत्पाद की गुणवत्ता में लगातार सुधार करना चाहिए और उत्पादन प्रक्रिया में सुधार करना चाहिए।

इसके अलावा, ताइची ओहनो ने उत्पादन प्रणाली में सुधार की प्रक्रिया में एक अप्रत्याशित खोज की: यह पता चला कि बड़े बैचों की तुलना में छोटे बैचों में भागों का उत्पादन करना अधिक लाभदायक था।

सबसे पहले, उनके परिवहन और भंडारण की लागत कम हो गई, और दूसरी, और इससे भी महत्वपूर्ण बात, भागों के असेंबली में जाने से पहले ही दोषों की पहचान करना संभव हो गया। जब ताइची ओहनो ने अमेरिकी कंपनियों के कन्वेयर का अध्ययन किया, तो वह घाटे के पैमाने से चकित रह गए। अमेरिकियों ने दो मुख्य संकेतकों पर ध्यान केंद्रित किया: योजना के साथ उत्पादन की मात्रा का अनुपालन और बाहर निकलने पर कारों की गुणवत्ता। उत्पादन प्रबंधकों को पता था कि यदि उन्होंने योजना से कम उत्पादन किया, तो वे मुसीबत में पड़ जायेंगे। इसके अलावा, उपभोक्ता को भेजे जाने से पहले कारों को अभी भी अंतिम रूप दिया जा रहा था, इसलिए मुख्य बात यह थी कि किसी भी स्थिति में कन्वेयर को रोकना नहीं था।

यहां तक ​​​​कि अगर किसी भी स्तर पर कोई त्रुटि हुई या खराबी दिखाई दी, तो भी कार को अंत तक इकट्ठा किया गया था, और केवल उस उत्पाद की गुणवत्ता की जांच की गई थी जो पहले ही असेंबली लाइन छोड़ चुका था और दोष को समाप्त कर दिया गया था, बहुत सारे प्रयास और संसाधन खर्च किए गए थे। और इस पर समय. छोटे बैचों में भागों के उत्पादन से इस तरह के नुकसान से बचना संभव हो गया।

लेकिन व्यवहार में, एक ऐसी प्रणाली बनाना जिसमें भागों को उत्पादन की जरूरतों के अनुसार छोटे बैचों में उत्पादित किया जाता है, असेंबली के दौरान न्यूनतम दोषों के साथ, मुश्किल साबित हुआ: इसके लिए, यह आवश्यक था कि श्रमिक स्वयं गुणवत्ता में लगातार सुधार करने का प्रयास करें।

ताइची ओहनो ने प्रयोग शुरू किया। उन्होंने टोयोटा के कर्मचारियों को टीमों में विभाजित किया, प्रत्येक को कार्य का एक विशिष्ट क्षेत्र सौंपा, जिसमें एक साथ कई कार्य करना आवश्यक था, उनके लिए विशिष्ट कार्य निर्धारित किए और उन्हें सभी सहायक कार्य - सफाई, मरम्मत और करने के लिए बाध्य किया। यहां तक ​​कि गुणवत्ता नियंत्रण भी. इस प्रकार, उन्होंने न केवल अनावश्यक कर्मचारियों को हटा दिया, बल्कि यह भी सुनिश्चित किया कि कर्मचारी अपने काम के परिणामों के प्रति उदासीन न हों। उनमें जिम्मेदारी की भावना पैदा करके, ताइची ओहनो ने श्रमिकों को न केवल अपनी साइट, बल्कि पूरे टोयोटा प्लांट के बारे में सुधार संबंधी सलाह लेते हुए, अपने वर्कफ़्लो को लगातार अनुकूलित करने के लिए प्रोत्साहित किया।

आश्चर्य की बात नहीं कि कन्वेयर हर मिनट रुकने लगा। लेकिन सुधारक, श्रमिकों के असंतोष के बावजूद, अंत तक चले गए: यदि पश्चिम में उन्होंने गलती को सुधार लिया और इसके बारे में भूल गए, यह उम्मीद करते हुए कि यह दोबारा नहीं होगा, ओहनो ने श्रमिकों को उन कारणों का सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने के लिए मजबूर किया जिन्होंने इसे जन्म दिया यह। भविष्य में इसी तरह की त्रुटि होने से रोकने के लिए पूरी प्रक्रिया को सावधानीपूर्वक मानकीकृत किया गया और वर्णित किया गया।

उत्पादन को एक सामान्य प्रवाह में एकीकृत करने से भी दोषों की संख्या में कमी आई। परिणामस्वरूप, टोयोटा संयंत्र में तैयार उत्पादों की गुणवत्ता में उल्लेखनीय सुधार हुआ है, और साथ ही, दोषों को ठीक करने की आवश्यकता व्यावहारिक रूप से गायब हो गई है। इसने टोयोटा को पारंपरिक वाहन निर्माताओं से कहीं आगे कर दिया, जिनके कारखानों को उत्पादकता के मामले में "बग्स को ठीक करने" में लगभग एक चौथाई समय लगता था, इस तथ्य का उल्लेख नहीं करने के लिए कि इसके लिए उत्पादन स्थान का कम से कम पांचवां हिस्सा आवश्यक था।

तालिका 1 - सतत प्रवाह की विशेषताएं

इसलिए, ताइची ओनो के नेतृत्व में, जस्ट-इन-टाइम (JIT) उत्पादन प्रणाली बनाई गई। जिसमें असेंबली के लिए आवश्यक हिस्से उत्पादन लाइन पर बिल्कुल सही समय पर और कड़ाई से आवश्यक मात्रा में, सूचना प्रसारित करने के साधन "कनबन" का उपयोग करके उपलब्ध हैं।

इस प्रणाली में उन गतिविधियों का उन्मूलन शामिल है जो आय उत्पन्न नहीं करती हैं, और ग्राहकों की विभिन्न आवश्यकताओं के अनुकूल "लीन मैन्युफैक्चरिंग" में परिवर्तन पर्याप्त लचीला है।

जेआईटी की विशिष्ट विशेषताएं जो इसे पारंपरिक बड़े पैमाने पर उत्पादन प्रणालियों से अलग करती हैं:

1. उत्पादों का उतना ही उत्पादन करना जितना निम्नलिखित कार्यों में इस समय आवश्यक है।

2. "पुलिंग" उत्पादन प्रणाली - बाजार की वास्तविक जरूरतों से योजना बनाना, न कि "पुशिंग सिस्टम" की तरह स्थापित मानकों से।

3. लघु उत्पादन चक्र.

4. उच्च परिसंपत्ति कारोबार।

5. संसाधनों का कुशल उपयोग.

6. स्टॉक की न्यूनतम मात्रा (कच्चा माल, सामग्री, प्रगति पर काम, तैयार उत्पाद)।

7. उच्च श्रम उत्पादकता।

8. गैर-उत्पादन कार्य को न्यूनतम समय दिया जाता है।

9. निरंतर सुधार की सतत प्रक्रिया में सभी कर्मियों की उच्च भागीदारी।

कानबन जापानी भाषा में "टैग", "कार्ड" या "सिग्नल" के लिए प्रयुक्त होता है। यह "पुल" प्रणाली में उत्पादों के प्रवाह और उत्पादन के प्रबंधन के लिए उपकरण का नाम है। आंतरिक और बाहरी आपूर्तिकर्ताओं से सामग्री को पुनर्निर्धारित करने का सबसे अच्छा तरीका कानबन का उपयोग करना है।

कानबन के मूल सिद्धांत:

1. एक लेबल के साथ खाली कंटेनर, मानो कह रहे हों: "मुझे भरें";

2. सटीक भराव स्तर और अधिकतम के साथ पूर्ण कंटेनर;

3. उत्पादन स्थल पर स्थित लेबल और आवश्यक भागों की सटीक संख्या का संकेत;

4. पूर्ण कंटेनरों से जुड़े लेबल और उत्पादों को एक निश्चित बिंदु पर ले जाने की आवश्यकता का संकेत;

5. अधिक उत्पादन को नियंत्रित करने के लिए फर्श और शेल्फ चिह्न;

6. विनिर्माण दोषों की रिपोर्ट करने के लिए कानबन का उपयोग करना;

7. व्यवस्था और सुरक्षा बनाए रखना;

8. इस प्रक्रिया में शामिल सभी श्रमिकों को कानबन द्वारा प्रदान किए जाने वाले "विज़ुअल शेड्यूल" के बारे में पता होना चाहिए।

पारंपरिक विनिर्माण में, उत्पादन योजना और सामग्री आपूर्ति योजना में उपयोग की जाने वाली कई विधियाँ उपयोगी हो सकती हैं। उत्पादन प्रक्रिया में हस्तक्षेप करने और इसमें जटिल योजना प्रणालियों को पेश करने के बजाय, प्रौद्योगिकीविद् विशिष्ट प्रक्रियाओं के लिए आवश्यक कंटेनरों और टैगों की संख्या निर्धारित करने और समायोजित करने में लगे हुए हैं।

सीधे शब्दों में कहें तो, प्रौद्योगिकीविदों को भागों की दैनिक खपत के स्तर और एक मानक कंटेनर के लेआउट को निर्धारित करने की आवश्यकता होती है। भागों की कुल दैनिक खपत को एक मानक कंटेनर की क्षमता से विभाजित किया जाता है, जिससे प्रक्रिया में शामिल कानबन टैग की संख्या निर्धारित होती है। कुछ स्थितियों में, स्थापित करने के लिए भागों की एक निश्चित संख्या और लंबे परिवहन मार्ग प्रौद्योगिकीविदों को गणना प्रतिक्रिया को "अनुकूलित" करने और कुछ अतिरिक्त लेबल जारी करने के लिए मजबूर करते हैं।

2.2 काइज़ेन अवधारणा और 5 एस प्रणाली

1986 से, जब "काइज़ेन: द की टू द सक्सेस ऑफ़ जापानी कंपनीज़" पुस्तक प्रकाशित हुई, तब से काइज़ेन शब्द को प्रबंधन की प्रमुख अवधारणाओं में से एक के रूप में अपनाया गया है।

जापानी में, "काइज़ेन" शब्द का अर्थ "निरंतर सुधार" है। इस रणनीति के आधार पर, प्रबंधकों से लेकर श्रमिकों तक हर कोई सुधार प्रक्रिया में शामिल है, और इसके कार्यान्वयन के लिए अपेक्षाकृत कम सामग्री लागत की आवश्यकता होती है। काइज़ेन का दर्शन बताता है कि हमारा जीवन समग्र रूप से (कार्य, सार्वजनिक और निजी) निरंतर सुधार पर केंद्रित होना चाहिए।

हालाँकि काइज़ेन में सुधार छोटे और क्रमिक होते हैं, कुछ समय बाद उनके कार्यान्वयन से आश्चर्यजनक परिणाम मिलते हैं। काइज़ेन बताते हैं कि जापानी कंपनियां अपने विकास में क्यों नहीं रुकतीं। इस बीच, पश्चिमी प्रबंधन नवाचार के लिए प्रतिबद्ध है - तकनीकी सफलताओं, नवीनतम प्रबंधन अवधारणाओं या उत्पादन प्रौद्योगिकियों को प्राप्त करने के लिए बड़े पैमाने पर परिवर्तन। नवप्रवर्तन में मूलभूत परिवर्तन शामिल है, जो मुख्य फोकस है। दूसरी ओर, काइज़ेन एक ऐसी प्रक्रिया है जो अक्सर नीरस होती है और स्पष्ट नहीं होती। हालाँकि, नवाचार एक एकल प्रयास की तरह है और परिणाम अक्सर मिश्रित होते हैं, जबकि सामान्य ज्ञान और कम लागत पर आधारित काइज़न प्रक्रिया, स्थिर प्रगति सुनिश्चित करती है जो लंबे समय में फायदेमंद होती है। काइज़ेन भी एक कम जोखिम वाला दृष्टिकोण है। प्रबंधक हमेशा बड़े नुकसान सहे बिना काम करने के अपने पुराने तरीकों पर वापस जा सकते हैं।

अधिकांश "जापान के लिए अद्वितीय" प्रबंधन प्रथाओं का सार, चाहे वह प्रदर्शन में सुधार हो, टीक्यूसी (कुल गुणवत्ता नियंत्रण) गतिविधियां, क्यूसी (गुणवत्ता नियंत्रण) सर्कल, या श्रम संबंध, एक शब्द में अभिव्यक्त किया जा सकता है: काइज़ेन। उत्पादकता, एसक्यूसी (सांख्यिकीय गुणवत्ता नियंत्रण), एनडी (शून्य दोष), कानबन जैसे शब्दों को काइज़न शब्द से प्रतिस्थापित करके, हम जापानी उद्योग में क्या हो रहा है, इसकी अधिक स्पष्ट तस्वीर प्राप्त कर सकते हैं। काइज़ेन वह "छाता" है जिसके नीचे अधिकांश "जापान के लिए अद्वितीय" प्रथाओं ने शरण ली है, जिन्होंने हाल ही में दुनिया भर में प्रसिद्धि हासिल की है।

चित्र 1 - "छाता" काइज़ेन

टीक्यूसी या सीडब्ल्यूक्यूसी (कंपनी-व्यापी गुणवत्ता नियंत्रण) का मुख्य महत्व यह है कि इन अवधारणाओं ने जापानी कंपनियों को प्रक्रिया-उन्मुख मानसिकता बनाने और निरंतर सुधार के लिए रणनीति विकसित करने में मदद की है, और संगठनात्मक पदानुक्रम के सभी स्तरों पर कर्मचारी इस प्रक्रिया में शामिल हैं। .

जापानी मानसिकता की विशेषता सुधार की अनंत संभावनाओं में विश्वास है। जैसा कि जापानी कहावत है, "यदि आप किसी मित्र से तीन दिनों से नहीं मिले हैं, तो करीब से देखें और आप देखेंगे कि उसमें क्या बदलाव आया है।" इस कथन का अर्थ यह है कि तीन दिनों में कोई भी व्यक्ति पहले जैसा नहीं रह सकता, इसलिए आपको इन परिवर्तनों पर ध्यान देने की आवश्यकता है।

काइज़ेन रणनीति को लागू करने के लिए प्रबंधन को निम्नलिखित बुनियादी अवधारणा तत्वों का उपयोग करना चाहिए:

· काइज़ेन और प्रबंधन।

प्रक्रिया, परिणाम नहीं.

· पीडीसीए/एसडीसीए चक्रों का पालन करें।

· गुणवत्ता पहले.

· डेटा के साथ बात करें.

अगली प्रक्रिया उपभोक्ता है।

काइज़ेन प्रक्रिया में की जाने वाली पहली चीज़ प्लान-डू-चेक-एक्ट (पीडीसीए) चक्र को एक तंत्र के रूप में पेश करना है जो मानकों को बनाए रखने और सुधारने की नीति प्राप्त करने में काइज़ेन की निरंतरता सुनिश्चित करती है। यह इस प्रक्रिया में सबसे महत्वपूर्ण बिंदुओं में से एक है।

चित्र 2 - पीडीसीए चक्र

· "योजना" का तात्पर्य है कि सुधार के लिए लक्ष्य निर्धारित किए जाने चाहिए (चूँकि काइज़ेन एक जीवन शैली है, किसी भी क्षेत्र में हमेशा सुधार का एक लक्ष्य होना चाहिए) और उन्हें प्राप्त करने के लिए कार्य योजनाएँ बनाई जानी चाहिए।

· "करो" का तात्पर्य योजना के कार्यान्वयन से है।

· "जांच" का तात्पर्य यह निर्धारित करना है कि क्या कार्यान्वयन ने कोई छाप छोड़ी है और इसके परिणामस्वरूप इच्छित सुधार हुआ है।

· "अधिनियम" का तात्पर्य मूल समस्या की पुनरावृत्ति को रोकने या नए सुधारों के लिए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए नई प्रक्रियाओं के निर्माण और मानकीकरण से है।

पीडीसीए चक्र लगातार नवीनीकृत होता है: जैसे ही कोई सुधार होता है, प्रक्रिया का परिणाम आगे सुधार का उद्देश्य बन जाता है। पीडीसीए को लागू करने का अर्थ है "यथास्थिति से कभी संतुष्ट न होना।" चूँकि लोग स्थिति-मात्रा बनाए रखना पसंद करते हैं, और अक्सर सुधार शुरू करने से कतराते हैं, प्रबंधन को लगातार प्रोत्साहन लक्ष्य निर्धारित करके उन्हें आगे बढ़ाना चाहिए।

कोई भी नया वर्कफ़्लो पहले अस्थिर होता है। पीडीसीए लागू करने से पहले, प्रत्येक चल रही प्रक्रिया को मानकीकृत-करें-चेक-अधिनियम (एसडीसीए) चक्र के माध्यम से स्थिर किया जाना चाहिए।

चित्र 3 - एसडीसीए चक्र

जब भी वर्तमान प्रक्रिया में विचलन दिखाई दे तो निम्नलिखित प्रश्न पूछे जाने चाहिए:

· क्या ऐसा इसलिए था क्योंकि हमारे पास कोई मानक नहीं था?

· क्या ऐसा इसलिए था क्योंकि हमने मानक का पालन नहीं किया?

· क्या ऐसा इसलिए था क्योंकि मानक पर्याप्त नहीं था?

मानक स्थापित होने और इसकी आवश्यकताएं पूरी होने के बाद ही, वर्तमान प्रक्रिया को स्थिर करते हुए, पीडीसीए का उपयोग करना शुरू करना उचित है।

एसडीसीए वर्तमान प्रक्रियाओं को मानकीकृत और स्थिर करता है, जबकि पीडीसीए उनमें सुधार करता है। एसडीसीए रखरखाव के बारे में है और पीडीसीए सुधार के बारे में है, और साथ में वे प्रबंधन के दो मुख्य कार्य बन जाते हैं।

इसके अलावा, काइज़ेन की अवधारणा का तात्पर्य 5S प्रणाली या "व्यवस्था बनाए रखने के लिए पाँच चरणों" की उपस्थिति से है।

जापानी शब्दों में व्यक्त व्यवस्था बनाए रखने के पाँच चरण इस प्रकार हैं:

1. सेइरी: पहचानें कि उत्पादन के लिए क्या आवश्यक है और क्या अनावश्यक है, और बाद वाले को त्याग दें।

2. सीटन: सेरी के बाद बची हुई सभी वस्तुओं को व्यवस्थित करें।

3. सीसो: मशीनों और कामकाजी माहौल को साफ रखें।

4. सीकेत्सु: पवित्रता की अवधारणा को अपने तक विस्तारित करें और पिछले तीन चरणों को लगातार दोहराएं।

5. सित्सुके: आत्म-अनुशासन विकसित करें और मानकों के माध्यम से 5एस में भाग लेने की आदत विकसित करें।

प्रत्येक चरण में 5S के स्तर का आकलन करने के पांच तरीके हैं।

1. स्वाभिमान.

2. एक विशेषज्ञ सलाहकार का मूल्यांकन.

3. प्रबंधन मूल्यांकन.

4. उपरोक्त विधियों का एक संयोजन.

5. श्रमिकों के समूहों के बीच प्रतिस्पर्धा.

काइज़ेन के लिए, प्रक्रिया स्वयं उतनी ही महत्वपूर्ण है जितना कि परिणाम। लोगों को अपने काइज़न प्रयासों को जारी रखने में शामिल करने के लिए, संगठन के नेतृत्व को परियोजना की सावधानीपूर्वक योजना बनाना, व्यवस्थित करना और निष्पादित करना चाहिए। अक्सर प्रबंधक परिणाम बहुत जल्दी देखना चाहते हैं और महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं से चूक जाते हैं। वास्तव में, 5S कोई सनक नहीं है, एक महीने की सनक नहीं है, बल्कि रोजमर्रा की जिंदगी का एक तत्व है। इसलिए, किसी भी काइज़ेन परियोजना में निम्नलिखित गतिविधियाँ शामिल होनी चाहिए।

चूँकि काइज़ेन परिवर्तन के प्रति लोगों के प्रतिरोध को ध्यान में रखता है, इसलिए पहला कदम संबंधित अभियान शुरू होने से पहले उन्हें आंतरिक रूप से तैयार करना है। 5एस को लागू करने के प्रयासों की प्रत्याशा में, इस दर्शन और इसके कार्यान्वयन के लाभों पर चर्चा करने के लिए कुछ समय निर्धारित करना आवश्यक है:

स्वच्छता की स्थिति, सुखद और सुरक्षित कार्य वातावरण सहित स्वच्छ का निर्माण;

नौकरियों का पुनरुद्धार और लोगों के मनोबल और प्रेरणा में महत्वपूर्ण सुधार;

उपकरण खोजने की आवश्यकता को कम करके, ऑपरेटरों के काम को सुविधाजनक बनाकर, भारी शारीरिक श्रम को कम करके और जगह खाली करके विभिन्न प्रकार की बर्बादी को खत्म करें।

5S के बड़े फायदे पूरी कंपनी में देखे जा रहे हैं:

लोगों को आत्म-अनुशासन विकसित करने में मदद करना; ऐसे कर्मचारी हमेशा 5S में शामिल होते हैं, उनकी काइज़ेन में सकारात्मक रुचि होती है, और आप निश्चिंत हो सकते हैं कि वे मानकों की आवश्यकताओं का पालन करते हैं;

कई प्रकार के नुकसान की पहचान; समस्याओं को स्वीकार करना अपशिष्ट को ख़त्म करने की दिशा में पहला कदम है;

कचरे को खत्म करने से 5S प्रक्रिया में सुधार होता है।

· स्क्रैप और अतिरिक्त इन्वेंट्री जैसी विसंगतियों का सटीक निर्धारण;

अनावश्यक गतिविधियों में कमी, जैसे चलना और बेकार श्रम-गहन कार्य;

· सामग्री की कमी, लाइन असंतुलन, मशीन की खराबी और डिलीवरी में देरी से संबंधित समस्याओं की दृश्य पहचान और उसके बाद का समाधान;

महत्वपूर्ण तार्किक समस्याओं का सरल समाधान;

गुणवत्ता संबंधी समस्याओं का दृश्यीकरण;

कार्य कुशलता में सुधार और लेनदेन लागत को कम करना;

· फिसलन भरे फर्श, साइट पर गंदगी, असुविधाजनक कपड़ों और असुरक्षित परिस्थितियों में काम करने के कारण होने वाली समस्याओं को दूर करके कार्यस्थल पर दुर्घटनाओं में कमी लाना।

2.3 टोयोटा का ताओ: प्रबंधन के 14 सिद्धांत

अपनी पुस्तक द टोयोटा वे: 14 मैनेजमेंट प्रिंसिपल्स फॉर द वर्ल्ड्स लीडिंग कंपनी में, जेफरी लिकर ने 14 सिद्धांतों को रेखांकित किया जो टोयोटा दृष्टिकोण को बनाते हैं। सिद्धांतों को चार श्रेणियों में बांटा गया है:

1. दीर्घकालिक परिप्रेक्ष्य का दर्शन;

2. सही प्रक्रिया सही परिणाम उत्पन्न करती है (हम कई टोयोटा उत्पादन प्रणाली उपकरणों का उपयोग करने के बारे में बात कर रहे हैं);

3. अपने कर्मचारियों और साझेदारों का विकास करके संगठन का मूल्य जोड़ें;

4. मूलभूत समस्याओं को लगातार हल करने से निरंतर सीखने की प्रेरणा मिलती है।

खंड I: दीर्घावधि का दर्शन।

सिद्धांत 1. प्रबंधन संबंधी निर्णय दीर्घकालिक दृष्टिकोण से लें, भले ही इससे अल्पकालिक वित्तीय लक्ष्यों को नुकसान पहुंचे।

· लक्ष्य निर्धारित करते समय एक व्यवस्थित और रणनीतिक दृष्टिकोण का उपयोग करें, और सभी परिचालन निर्णय इस दृष्टिकोण के अधीन होने चाहिए। कंपनी के इतिहास में अपने स्थान का एहसास करें और इसे उच्च स्तर पर लाने का प्रयास करें। संगठन पर काम करें, उसमें सुधार करें और उसका पुनर्निर्माण करें, मुख्य लक्ष्य की ओर बढ़ें, जो लाभ कमाने से अधिक महत्वपूर्ण है। किसी के उद्देश्य की वैचारिक समझ अन्य सभी सिद्धांतों की नींव है।

आपका मुख्य कार्य उपभोक्ता, समाज और अर्थव्यवस्था के लिए मूल्य बनाना है। किसी कंपनी में किसी भी प्रकार की गतिविधि का मूल्यांकन करते समय, विचार करें कि क्या यह इस समस्या का समाधान करती है।

· जिम्मेदार रहना। अपने भाग्य को नियंत्रित करने का प्रयास करें। अपनी ताकत और क्षमताओं पर विश्वास रखें। आप जो करते हैं उसकी जिम्मेदारी लें, उन कौशलों को बनाए रखें और सुधारें जो आपको अतिरिक्त मूल्य उत्पन्न करने की अनुमति देते हैं।

खंड II. सही प्रक्रिया सही परिणाम उत्पन्न करती है।

सिद्धांत 2. एक सतत प्रवाह प्रक्रिया समस्याओं की पहचान करने में मदद करती है।

· एक सतत प्रवाह बनाने के लिए वर्कफ़्लो को फिर से डिज़ाइन करें जो प्रभावी ढंग से मूल्य जोड़ता है। उस समय को कम करें जब अधूरा काम बिना किसी हलचल के हो।

· एक उत्पाद या सूचना प्रवाह बनाएं और प्रक्रियाओं और लोगों के बीच संबंध स्थापित करें ताकि किसी भी समस्या की तुरंत पहचान की जा सके।

· यह प्रवाह संगठनात्मक संस्कृति का हिस्सा बनना चाहिए, जिसे सभी समझ सकें। यह लोगों के निरंतर सुधार और विकास की कुंजी है।

सिद्धांत 3. अतिउत्पादन से बचने के लिए पुल प्रणाली का उपयोग करें।

· सुनिश्चित करें कि जो आंतरिक उपभोक्ता आपके काम को स्वीकार करता है उसे वह मिले जो उसे चाहिए, सही समय पर और सही मात्रा में। मूल सिद्धांत यह है कि जस्ट-इन-टाइम प्रणाली के तहत, वस्तुओं की पूर्ति केवल तभी की जानी चाहिए जब उनका उपभोग हो जाए।

· डब्ल्यूआईपी और भंडारण को कम करें। स्टॉक में कम संख्या में वस्तुएँ रखें और ग्राहक द्वारा ले लिए जाने पर इन स्टॉक को फिर से भर दें।

· उपभोक्ता मांग में दैनिक उतार-चढ़ाव के प्रति संवेदनशील रहें, जो कंप्यूटर सिस्टम और ग्राफ़ की तुलना में अधिक जानकारी प्रदान करते हैं। इससे अतिरिक्त स्टॉक जमा होने से होने वाले नुकसान से बचने में मदद मिलेगी।

सिद्धांत 4.काम की मात्रा को समान रूप से वितरित करें (हेइजुंका): कछुए की तरह काम करें, खरगोश की तरह नहीं।

· अपशिष्ट का उन्मूलन लीन मैन्युफैक्चरिंग की सफलता के लिए केवल तीन शर्तों में से एक है। लोगों और उपकरणों के अधिभार को ख़त्म करना और असमान उत्पादन कार्यक्रम को सुचारू करना भी उतना ही महत्वपूर्ण है। यह अक्सर उन कंपनियों में समझ में नहीं आता है जो लीन मैन्युफैक्चरिंग के सिद्धांतों को लागू करने की कोशिश कर रहे हैं।

· उत्पादन एवं सेवा से संबंधित सभी प्रक्रियाओं में भार के समान वितरण पर कार्य करना। यह भीड़ और डाउनटाइम के विकल्प का एक विकल्प है जो बड़े पैमाने पर उत्पादन के लिए विशिष्ट है।

सिद्धांत 5. यदि गुणवत्ता की आवश्यकता हो तो समस्याओं को हल करने के लिए उत्पादन को रोकना उत्पादन संस्कृति का हिस्सा बनाएं।

· उपभोक्ता के लिए गुणवत्ता आपके मूल्य प्रस्ताव को निर्धारित करती है।

· गुणवत्ता आश्वासन के सभी उपलब्ध आधुनिक तरीकों का उपयोग करें।

· ऐसे उपकरण बनाएं जो समस्याओं को स्वयं पहचान सकें और पता चलने पर उन्हें रोक सकें। जब किसी मशीन या प्रक्रिया को ध्यान देने की आवश्यकता हो तो टीम लीडर और टीम के सदस्यों को सूचित करने के लिए एक दृश्य प्रणाली विकसित करें। जिदोका (मानव बुद्धि के तत्वों वाली मशीनें) - "एम्बेडिंग" गुणवत्ता की नींव।

· सुनिश्चित करें कि समस्याओं को शीघ्र हल करने और सुधारात्मक कार्रवाई करने के लिए संगठन के पास एक सहायता प्रणाली है।

· प्रक्रिया को रोकने या धीमा करने के सिद्धांत को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि आवश्यक गुणवत्ता "पहली बार" प्राप्त की जाए और कंपनी की उत्पादन संस्कृति का एक अभिन्न अंग बन जाए। इससे लंबे समय में प्रक्रियाओं की उत्पादकता में वृद्धि होगी।

सिद्धांत 6. मानक कार्य निरंतर सुधार और कर्मचारियों को अधिकार सौंपने का आधार हैं।

· कार्य के स्थिर, प्रतिलिपि प्रस्तुत करने योग्य तरीकों का उपयोग करें, इससे परिणाम अधिक पूर्वानुमानित हो जाएगा, कार्य की सुसंगतता बढ़ेगी और आउटपुट अधिक समान होगा। यही प्रवाह और खिंचाव का आधार है।

· वर्तमान सर्वोत्तम प्रथाओं का मानकीकरण करके संचित प्रक्रिया ज्ञान प्राप्त करें। मानक को ऊपर उठाने के उद्देश्य से की गई रचनात्मक अभिव्यक्ति में बाधा न डालें; जो हासिल किया गया है उसे एक नए मानक के साथ समेकित करें। फिर एक कर्मचारी द्वारा प्राप्त अनुभव को उस व्यक्ति को हस्तांतरित किया जा सकता है जो उसकी जगह लेगा।

सिद्धांत 7. दृश्य नियंत्रण का उपयोग करें ताकि किसी भी समस्या पर ध्यान न दिया जाए।

· कर्मचारियों को शीघ्रता से पहचानने में मदद करने के लिए सरल दृश्य सहायता का उपयोग करें कि वे कहां मानक को पूरा कर रहे हैं और कहां वे इससे भटक गए हैं।

· कंप्यूटर मॉनिटर का उपयोग न करें यदि यह कर्मचारी का ध्यान कार्य क्षेत्र से भटकाता है।

· प्रवाह और खिंचाव को बनाए रखने में मदद के लिए कार्यस्थल में सरल दृश्य नियंत्रण प्रणाली स्थापित करें।

· यदि संभव हो, तो रिपोर्ट की मात्रा को एक शीट तक कम कर दें, भले ही प्रमुख वित्तीय निर्णयों की बात हो।

सिद्धांत 8. केवल विश्वसनीय, सिद्ध प्रौद्योगिकी का उपयोग करें।

प्रौद्योगिकी लोगों की मदद करने के लिए डिज़ाइन की गई है, न कि उन्हें प्रतिस्थापित करने के लिए। अतिरिक्त हार्डवेयर शुरू करने से पहले प्रक्रिया को मैन्युअल रूप से करना अक्सर उचित होता है।

· नई प्रौद्योगिकियां अक्सर अविश्वसनीय होती हैं और उनका मानकीकरण करना कठिन होता है, जिससे प्रवाह खतरे में पड़ जाता है। अप्रयुक्त तकनीक के बजाय, एक प्रसिद्ध, सिद्ध प्रक्रिया का उपयोग करना बेहतर है।

· नई तकनीक और उपकरण पेश करने से पहले वास्तविक जीवन का परीक्षण किया जाना चाहिए।

· ऐसी तकनीक को अस्वीकार करें या बदलें जो आपकी संस्कृति के विरुद्ध हो, जो स्थिरता, विश्वसनीयता या पूर्वानुमेयता को तोड़ सकती हो।

· फिर भी, जब नए तरीके खोजने की बात आती है तो अपने लोगों को नई प्रौद्योगिकियों के साथ बने रहने के लिए प्रोत्साहित करें। परीक्षण की गई सिद्ध तकनीकों को शीघ्रता से लागू करें और प्रवाह में सुधार करें।

धारा III. अपने कर्मचारियों और साझेदारों का विकास करके संगठन में मूल्य जोड़ें।

सिद्धांत 9.ऐसे नेताओं को तैयार करें जो अपने व्यवसाय को अच्छी तरह से जानते हों, कंपनी के दर्शन को मानते हों और इसे दूसरों को सिखा सकें।

· अपने नेताओं को कंपनी के बाहर खरीदने से बेहतर है कि उन्हें शिक्षित किया जाए।

· नेता को न केवल उसे सौंपे गए कार्यों को पूरा करना चाहिए और लोगों के साथ संवाद करने का कौशल भी रखना चाहिए। उसे कंपनी के दर्शन को स्वीकार करना चाहिए और व्यवसाय के प्रति दृष्टिकोण का एक व्यक्तिगत उदाहरण स्थापित करना चाहिए।

· एक अच्छे लीडर को दैनिक कार्य का ज्ञान होना चाहिए, तभी वह कंपनी के दर्शन का सच्चा शिक्षक बन सकता है।

सिद्धांत 10. असाधारण लोगों को बड़ा करें और ऐसी टीमें बनाएं जो कंपनी के दर्शन का पालन करें।

· सभी द्वारा साझा और स्वीकार किए जाने वाले स्थायी मूल्यों और विश्वासों के साथ एक मजबूत, टिकाऊ कार्य संस्कृति का निर्माण करें।

· असाधारण लोगों और कार्य टीमों को कॉर्पोरेट दर्शन के अनुसार कार्य करने के लिए प्रशिक्षित करें जो उन्हें असाधारण परिणाम प्राप्त करने की अनुमति देता है। उत्पादन संस्कृति को मजबूत करने के लिए अथक प्रयास करें।

· जटिल तकनीकी समस्याओं को हल करके गुणवत्ता और उत्पादकता में सुधार और प्रवाह में सुधार के लिए क्रॉस-फंक्शनल टीमें बनाएं। कंपनी को बेहतर बनाने के लिए लोगों को उपकरणों से लैस करें।

एक समान लक्ष्य के लिए एक टीम के रूप में काम करने के लिए लोगों को अथक प्रशिक्षण दें। प्रत्येक व्यक्ति को एक टीम में काम करना सीखना चाहिए।

सिद्धांत 11. अपने साझेदारों और आपूर्तिकर्ताओं का सम्मान करें, उन्हें चुनौती दें और उन्हें बेहतर बनाने में मदद करें।

· अपने साझेदारों और आपूर्तिकर्ताओं का सम्मान करें, उनके साथ सामान्य उद्देश्य में समान भागीदार के रूप में व्यवहार करें।

· साझेदारों के लिए ऐसी परिस्थितियाँ बनाएँ जो उनकी वृद्धि और विकास को प्रोत्साहित करें। तब उन्हें समझ आएगा कि उनकी कद्र है। उन्हें चुनौतीपूर्ण कार्य दें और उन्हें हल करने में उनकी मदद करें।

धारा IV. मूलभूत समस्याओं को लगातार हल करने से निरंतर सीखने की प्रेरणा मिलती है।

सिद्धांत 12. स्थिति को समझने के लिए, आपको सब कुछ अपनी आँखों से देखने की ज़रूरत है (जेनची जेनबुत्सु)।

· समस्याओं को हल करते समय और प्रक्रियाओं में सुधार करते समय, आपको यह देखना चाहिए कि क्या हो रहा है अपनी आँखों से और व्यक्तिगत रूप से डेटा को सत्यापित करना चाहिए, न कि अन्य लोगों की बात सुनकर या कंप्यूटर मॉनिटर को देखकर सिद्धांत बनाना चाहिए।

· आपके विचार और तर्क उस डेटा पर आधारित होने चाहिए जिसे आपने स्वयं सत्यापित किया हो।

· कंपनी के शीर्ष प्रबंधन के प्रतिनिधियों और विभागाध्यक्षों को भी समस्या को अपनी आंखों से देखना होगा, तभी स्थिति की समझ वास्तविक होगी, सतही नहीं.

सिद्धांत 13. सर्वसम्मति के आधार पर, सभी संभावित विकल्पों पर विचार करते हुए, धीरे-धीरे निर्णय लें; इसे लागू करते समय देरी न करें (नेमावाशी)।

· जब तक आप सभी विकल्पों पर विचार नहीं कर लेते, तब तक कार्रवाई के बारे में स्पष्ट निर्णय न लें। जब आपने तय कर लिया है कि कहां जाना है, तो बिना देर किए चुने हुए रास्ते पर चलें, लेकिन सावधान रहें।

· नेमावाशी समस्याओं और संभावित समाधानों की सहयोगात्मक चर्चा की एक प्रक्रिया है जिसमें हर कोई भाग लेता है। उनका काम सभी विचारों को इकट्ठा करना और आगे कहां जाना है, इस पर आम सहमति बनाना है। हालाँकि इस तरह की प्रक्रिया में काफी लंबा समय लगता है, लेकिन यह समाधानों की व्यापक खोज करने और निर्णय के शीघ्र कार्यान्वयन के लिए परिस्थितियाँ तैयार करने में मदद करता है।

सिद्धांत 14. निरंतर आत्मनिरीक्षण (हंसेई) और निरंतर सुधार (काइज़ेन) के माध्यम से सीखने की संरचना बनें।

· एक बार जब प्रक्रिया स्थिर हो जाए, तो अक्षमताओं के मूल कारणों की पहचान करने और कार्रवाई करने के लिए निरंतर सुधार उपकरणों का उपयोग करें।

· एक ऐसी प्रक्रिया बनाएं जिसमें लगभग किसी इन्वेंट्री की आवश्यकता न हो. इससे बर्बाद हुए समय और संसाधनों की पहचान हो सकेगी। जब नुकसान सभी के लिए स्पष्ट हो, तो उन्हें निरंतर सुधार (काइज़ेन) के माध्यम से समाप्त किया जा सकता है।

· अपनी कंपनी के संगठन के बारे में ज्ञान के आधार को सुरक्षित रखें, कर्मचारियों के कारोबार की अनुमति न दें, सेवा में कर्मचारियों की क्रमिक पदोन्नति और संचित अनुभव के संरक्षण का पालन करें।

· मुख्य चरणों के पूरा होने पर तथा सभी कार्य पूर्ण होने पर उसकी कमियों का विश्लेषण (हंसी) करें तथा उनके बारे में खुलकर बात करें। गलतियों की पुनरावृत्ति रोकने के उपाय विकसित करें।

· जब आप कोई नया काम शुरू करते हैं या जब कोई नया प्रबंधक आता है तो पहिए को फिर से बनाने के बजाय, सर्वोत्तम प्रथाओं पर मानकीकरण करना सीखें।

आप टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम टूल्स के पूरे सेट का उपयोग कर सकते हैं, लेकिन फिर भी टोयोटा दृष्टिकोण के केवल कुछ चयनित सिद्धांतों का ही पालन कर सकते हैं। इस तरह, आप शायद कुछ समय के लिए प्रदर्शन में सुधार कर पाएंगे, लेकिन ये परिणाम अल्पकालिक होंगे। लेकिन अगर कोई कंपनी टोयोटा उत्पादन प्रणाली को लागू करते समय टोयोटा वे के सभी सिद्धांतों का पालन करती है, तो उसे स्थायी प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त होना निश्चित है।

लीन मैन्युफैक्चरिंग का सार किसी विशिष्ट विनिर्माण प्रक्रिया के लिए डिज़ाइन किए गए टोयोटा उपकरणों की नकल करना नहीं है। लीन मैन्युफैक्चरिंग का मतलब है कि आपको अपने संगठन के संचालन के सिद्धांतों को विकसित करने और उनका पालन करने की जरूरत है, जिससे उपभोक्ताओं और समाज के लिए प्रभावी ढंग से अतिरिक्त मूल्य तैयार किया जा सके। तो आपकी कंपनी लाभदायक और प्रतिस्पर्धी बन सकती है।

निष्कर्ष

टोयोटा 2003 में बिक्री के मामले में फोर्ड को पछाड़कर दूसरी सबसे बड़ी वाहन निर्माता बन गई और 2007 में जनरल मोटर्स से आगे निकलकर पहले स्थान पर रही, जिसने 77 वर्षों तक बढ़त बनाए रखी। अब, वैश्विक आर्थिक संकट के संदर्भ में, कंपनी एक संकट-विरोधी कार्यक्रम सफलतापूर्वक संचालित कर रही है। ऐसा कैसे हुआ कि कंपनी कठिन आर्थिक परिस्थितियों में भी सफलतापूर्वक काम करती रही?

जापानी प्रबंधन प्रणाली दुनिया में सबसे सफल में से एक है, और टोयोटा ने जापानी प्रबंधन में बहुत बड़ा योगदान दिया है। कर्मचारियों का गुणवत्तापूर्ण कार्य ही कंपनी की सफलता का आधार है। यह मानव संसाधनों का प्रभावी प्रबंधन है जो अंतरराष्ट्रीय बाजार में जापानी उत्पादों और प्रौद्योगिकियों की उच्च गुणवत्ता और प्रतिस्पर्धात्मकता की उपलब्धि सुनिश्चित करता है। और इसीलिए कार्मिकों की शिक्षा और प्रशिक्षण को इतना अधिक महत्व दिया जाता है।

टोयोटा ने नियंत्रण के 14 सिद्धांत विकसित किए और "5S" प्रणाली का बीड़ा उठाया। अपना सिस्टम बनाने के बाद कंपनी वाहन निर्माताओं की दुनिया में शीर्ष पर आ गई। जितना अधिक आप टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम का अध्ययन और समझ करेंगे, उतना अधिक आप समझेंगे कि यह एक ऐसी प्रणाली है जो लोगों को अपने काम में लगातार सुधार करने के लिए उपकरण प्रदान करती है।

इस प्रकार, कई साल पहले टोयोटा में विकसित नियंत्रण प्रणाली आज दुनिया में सबसे कुशल में से एक है। कई देश जो आज उत्पादन के विकास में प्रथम स्थान पर हैं, जापानी प्रणाली का उपयोग करते हैं। संभवतः, कई वर्षों के बाद भी, जापानी प्रबंधन सिद्धांत सबसे सफल बने रहेंगे।

निष्कर्ष

टोयोटा एक बड़ी बहुराष्ट्रीय निगम बन गई है जहां से इसकी शुरुआत हुई और दुनिया भर के विभिन्न बाजारों और देशों में इसका विस्तार हुआ। 2003 में टोयोटा दूसरी मोटर कंपनी थी और 2007 में दुनिया की सबसे बड़ी ऑटोमोबाइल निर्माता कंपनी एडवांस्ड जनरल मोटर्स बन गई, जिसने 77 वर्षों के दौरान पहला स्थान हासिल किया था।

टोयोटा ने जापानी प्रबंधन प्रणाली में एक बड़ा योगदान दिया। टोयोटा का प्रबंधन दर्शन कंपनी की उत्पत्ति से विकसित हुआ है और इसे "लीन मैन्युफैक्चरिंग" और "जस्ट इन टाइम" प्रोडक्शन शब्दों में प्रतिबिंबित किया गया है, जिसे विकसित करने में इसने महत्वपूर्ण भूमिका निभाई थी। टोयोटा के प्रबंधकीय मूल्यों और व्यावसायिक तरीकों को टोयोटा वे के रूप में जाना जाता है।

लोगों के लिए सम्मान और निरंतर सुधार के दो शीर्षकों के तहत, टोयोटा अपने मूल्यों और आचरण दिशानिर्देशों को निम्नलिखित पांच सिद्धांतों के साथ सारांशित करती है:

Kaizen

जेनची जेनबुत्सु (जाओ और देखो)

बाहरी पर्यवेक्षकों के अनुसार, टोयोटा वे के चार घटक हैं:

1. प्रबंधन निर्णयों के आधार के रूप में दीर्घकालिक सोच।

2. समस्या-समाधान की एक प्रक्रिया.

3. अपने लोगों का विकास करके संगठन में मूल्य जोड़ना।

4. यह स्वीकार करते हुए कि मूल समस्याओं को लगातार हल करने से संगठनात्मक सीख मिलती है।

टोयोटा वे में टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम शामिल है।

जैसा कि टोयोटा के बाहरी पर्यवेक्षकों द्वारा वर्णित है, टोयोटा वे के सिद्धांत हैं:

1. अपने प्रबंधन निर्णयों को दीर्घकालिक दर्शन पर आधारित करें, यहां तक ​​कि अल्पकालिक लक्ष्यों की कीमत पर भी

2. समस्याओं को सतह पर लाने के लिए सतत प्रक्रिया प्रवाह बनाएं

3. अतिउत्पादन से बचने के लिए "पुल" प्रणाली का उपयोग करें

4. काम का बोझ बराबर करें

5. समस्याओं को ठीक करने के लिए रुककर, पहली बार में ही सही गुणवत्ता प्राप्त करने की संस्कृति बनाएं

6. मानकीकृत कार्य निरंतर सुधार और कर्मचारी सशक्तिकरण की नींव हैं

7. दृश्य नियंत्रण का उपयोग करें ताकि कोई भी समस्या छिपी न रहे

8. केवल विश्वसनीय, पूरी तरह से परीक्षण की गई तकनीक का उपयोग करें जो आपके लोगों और प्रक्रियाओं की सेवा करती हो

9. ऐसे नेता विकसित करें जो काम को पूरी तरह से समझें, दर्शन को जिएं और इसे दूसरों को सिखाएं

10. असाधारण लोगों और टीमों का विकास करें जो आपकी कंपनी के दर्शन का पालन करें

11. साझेदारों और आपूर्तिकर्ताओं के अपने विस्तारित नेटवर्क को चुनौती देकर और उन्हें बेहतर बनाने में मदद करके उनका सम्मान करें

12. स्थिति को पूरी तरह से समझने के लिए स्वयं जाकर देखें (जेनची जेनबुत्सु)

13. सभी विकल्पों पर गहनता से विचार करते हुए सर्वसम्मति से धीरे-धीरे निर्णय लें; निर्णयों को तेजी से लागू करें

14. निरंतर चिंतन और निरंतर सुधार के माध्यम से एक शिक्षण संगठन बनें

इस प्रकार टोयोटा प्रबंधन प्रणाली, जो वर्षों पहले संचालित की गई थी, दुनिया भर में सबसे उन्नत प्रणाली है। कई देश जापानी प्रणाली का उपयोग करते हैं। शायद भविष्य में जापानी नियंत्रण रणनीति सबसे सफल होगी।

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किसी संगठन की सफलता के मानदंडों में से एक उचित प्रबंधन अवधारणा का उपयोग है। आज तक, रूसी प्रबंधन मॉडल बेहद अक्षम है, इसका कारण है: अप्रभावी प्रबंधन, तर्कहीन योजना, खराब उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण, उत्पादन में एक विशिष्ट दर्शन की कमी।

सवाल उठता है: रूस में प्रभावी प्रबंधन की अवधारणा क्या होनी चाहिए? शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांत व्यवहार में अप्रभावी हो जाते हैं, इसके अलावा, वे रूसी मानसिकता और श्रम प्रक्रिया के संगठन के विचार के साथ संघर्ष करते हैं। उत्पादन प्रबंधन के लिए एक बिल्कुल नए दृष्टिकोण की आवश्यकता है। लेखक का मानना ​​है कि जापान में आवश्यक प्रबंधन मॉडल के घटकों की तलाश की जानी चाहिए।

किसी दिए गए विषय पर शोध की प्रासंगिकता को शायद ही कम करके आंका जा सकता है, क्योंकि यह कई कारणों से निर्धारित होता है, जिसमें रूसी कंपनियों की प्रबंधन प्रणाली में नई प्रबंधन अवधारणाओं को पेश करने की आवश्यकता, आधुनिकीकरण की बढ़ती आवश्यकता और घरेलू उत्पादन के युक्तिकरण की आवश्यकता शामिल है। कार्मिक प्रबंधन मॉडल में बदलाव और उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण के क्षेत्र में नवीन दृष्टिकोणों के उपयोग पर।

अध्ययन की वैज्ञानिक नवीनता टोयोटा की प्रबंधन अवधारणाओं के विश्लेषण की विशिष्टता में निहित है, जिसके परिणामस्वरूप एक नए रूसी प्रबंधन मॉडल के निर्माण में मील के पत्थर की पहचान की गई।

शोध समस्या इस तथ्य में निहित है कि, कई शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांतों के साथ, एक अवधारणा की अभी तक पहचान नहीं की गई है जो रूस में प्रबंधन मॉडल के कामकाज की प्रभावशीलता से संबंधित उठाए गए सवालों को हल करने में योगदान देगी।

इस अध्ययन का उद्देश्य जापानी कंपनियों में प्रबंधन की अवधारणा है। शोध का विषय जापानी ऑटोमोटिव कॉर्पोरेशन टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन का उत्पादन प्रबंधन दृष्टिकोण है। अध्ययन का पद्धतिगत आधार टीपीएस प्रणाली के उत्पादन प्रबंधन और गुणवत्ता नियंत्रण की अवधारणाएं हैं: "काइज़ेन", "कनबन", "चाकू-चाकू", "जस्ट-इन-टाइम", "जेनची जेनबुत्सु"; साथ ही समाजशास्त्र में गीर्ट हॉफस्टेड का शोध।

अध्ययन का मुख्य उद्देश्य टोयोटा के प्रबंधन मॉडल का अध्ययन करना है, साथ ही रूसी कंपनियों की प्रबंधन संरचना में उपयोग की जाने वाली अवधारणाओं को लागू करने के तरीके खोजना है। अध्ययन का मुख्य उद्देश्य टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम प्रबंधन प्रणाली के आधार पर रूसी कारोबारी माहौल के लिए एक कामकाजी प्रबंधन अवधारणा तैयार करना है।

अध्ययन के दौरान, निम्नलिखित परिकल्पनाओं की पहचान की गई जिन्हें निर्दिष्ट विषय के विश्लेषण के आधार पर सत्यापन की आवश्यकता है: रूस में समाज की सांस्कृतिक विशेषताओं के भेदभाव के कारण जापानी प्रबंधन अवधारणाओं को लागू करना असंभव है; नए घरेलू प्रबंधन मॉडल के आधार के रूप में लीन उत्पादन प्रणाली के व्यक्तिगत तत्वों का उपयोग करना संभव है।

अध्ययन का परिणाम रूस में उपयोग के लिए गठित प्रबंधन अवधारणा, साथ ही उत्पादन प्रक्रिया में कार्यान्वयन का क्रम है। अध्ययन का निष्कर्ष रूस में टीपीएस तत्वों की शुरूआत और कार्यप्रणाली की संभावना की पुष्टि है।

दुबला उत्पादन के सिद्धांत के मुख्य प्रावधान

टोयोटा उत्पादन प्रणाली के बारे में बोलते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह किस पर आधारित है दुबली विनिर्माण अवधारणा(किफायती उत्पादन)। ताइची ओहनो द्वारा विकसित, लीन सिस्टम को अपशिष्ट को खत्म करके उत्पादन को अनुकूलित करने और उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करने के लिए डिज़ाइन किया गया था। लेकिन "नुकसान" (जप. मुदा) शब्द का क्या अर्थ है? टोयोटा सिद्धांतकार सात प्रकार के कचरे की पहचान करते हैं: अधिक उत्पादन, बर्बाद समय, अधिक परिवहन, अत्यधिक प्रसंस्करण, अतिरिक्त कच्चा माल, अनावश्यक हलचलें और दोष।

जेफरी लिकर ने कहा कि उत्पादन प्रक्रिया को अनुकूलित करना पर्याप्त नहीं है, आपको निर्माण करने की आवश्यकता है एक निश्चित दर्शनउद्यम में, जो कर्मचारियों के लिए एक मार्गदर्शक वेक्टर बन जाएगा, श्रम कौशल के निरंतर सुधार पर प्रेरित होगा। टोयोटा उत्पादन प्रणाली में, कर्मचारियों के बीच उत्पादन की मूल्य धारणा के गठन के माध्यम से समग्र उत्पादन प्रवाह को समतल करने के आधार पर एक समान दर्शन बनाया गया था। इस दृष्टिकोण ने बहुमूल्य समय बचाया: जिम्मेदारी और "अच्छे विश्वास में" काम करने की आवश्यकता के बारे में प्रत्येक कर्मचारी को व्यक्तिगत स्पष्टीकरण देने की कोई आवश्यकता नहीं थी। उत्पादन चक्र का एक एकीकृत विचार तैयार हुआ।

उत्पादन में दर्शन का सफल कार्यान्वयन लीन विनिर्माण प्रणाली के सबसे महत्वपूर्ण घटकों में से एक के कार्यान्वयन में योगदान देगा - निरंतर सुधार की इच्छा। ऑस्टिन में टेक्सास विश्वविद्यालय से मैकेनिकल इंजीनियरिंग में मास्टर ऑफ साइंस, केवलकुमार व्यास ने अपनी रिपोर्ट में कहा कि सफलता इस बात में निहित है कि उत्पादन में एक निश्चित पद्धति को कितनी सफलतापूर्वक लागू किया जा सकता है, जो चरण-दर-चरण दृष्टिकोण की अवधारणा को अनुमति देगा। कार्यान्वित किया गया। "संपूर्ण" उत्पादन प्रवाह बनाने में पहला कदम एक स्थिर प्रक्रिया स्थापित करना है जिसका उद्देश्य ग्राहक की जरूरतों को पूरा करना है। टोयोटा के निरंतर उत्पादन सुधार के पूरे चक्र को एक आरेख (चित्र 1) के रूप में दर्शाया जा सकता है।

चित्र 1 टोयोटा का सतत सुधार चक्र

निम्नलिखित मूलभूत सिद्धांत हैं जो किसी उद्यम में लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणा को लागू करने की अनुमति देते हैं: जस्ट-इन-टाइम सिस्टम, कानबन सिस्टम और जेनची जेनबत्सु सिद्धांत। हमारा मानना ​​है कि टोयोटा उत्पादन प्रणाली के इन आधारों को रूसी कारोबारी माहौल के लिए भविष्य की प्रबंधन अवधारणा के आधार के रूप में सफलतापूर्वक उपयोग किया जाएगा।

जस्ट-इन-टाइम प्रणाली का उपयोग करने से एक कंपनी को आवश्यक उत्पादन वस्तुओं को सीधे उपयोग के स्थान पर पहुंचाने के लिए वितरण प्रणाली को सटीक रूप से कैलिब्रेट करके ताइची ओहनो को सात बर्बादियों में से सबसे महत्वपूर्ण - अतिउत्पादन - से राहत मिलती है। कानबन प्रणाली का उपयोग "जस्ट इन टाइम" की अवधारणा को सफलतापूर्वक लागू करना संभव बनाता है, अर्थात्, वास्तविक समय में उत्पादन में उत्पादों की मात्रा को ट्रैक करने और विनियमित करने के लिए एक एकल सूचना प्रणाली बनाना।

स्वायत्तीकरण अधिक सफल उत्पाद गुणवत्ता नियंत्रण की अनुमति देता है, साथ ही उत्पाद जारी होने से पहले उत्पादन के शुरुआती चरणों में खामियों की पहचान करता है।

"जेनची जेनबुत्सु" का सिद्धांत बताता है कि उत्पादन में किसी समस्या को हल करने के लिए, सबसे पहले, उत्पादन प्रक्रिया में सीधे भाग लेना आवश्यक है, और दूसरा, समस्या की "उत्पत्ति" से आगे बढ़ना और उसके आधार पर निष्कर्ष निकालना आवश्यक है। तथ्य, अनुमान या राय पर नहीं।

हम उत्पादन के व्यक्तिगत तत्वों को विनियमित करने के उद्देश्य से सिद्धांतों और अवधारणाओं के एक समूह के रूप में दुबले उत्पादन की प्रणाली के बारे में बात नहीं कर रहे हैं। बुनियादी सिद्धांत आपको उत्पादन को अनुकूलित करने की अनुमति देंगे, लेकिन यह महत्वपूर्ण है कि प्रत्येक कर्मचारी उत्पादन प्रक्रिया में अपने योगदान के महत्व से अवगत हो। आवश्यक निश्चित दर्शनउत्पादन। इसका कार्यान्वयन कॉर्पोरेट नेताओं के लिए प्राथमिकता है। ऐसा करने के लिए, हमें सूचीबद्ध तत्वों को उधार लेना होगा, जिनकी, हमारी राय में, घरेलू उत्पादन प्रबंधन प्रणाली में कमी है।

टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन की आधिकारिक वेबसाइट के अनुसार, दिसंबर 2012 के अंत में, इसने 52 विदेशी सहायक-निर्माताओं में अपनी गतिविधियाँ कीं 27 देशों में. अक्सर, हम स्वयं प्रबंधन के सबसे महत्वपूर्ण सिद्धांतों को अस्वीकार करते हुए अपने दिमाग में बाधाएँ पैदा करते हैं, जो विदेशी सिद्धांतकारों द्वारा हमारे सामने प्रस्तुत किए जाते हैं जो प्रबंधन को एक विज्ञान के रूप में अध्ययन करते हैं। "तबाही दरवाजे में नहीं, बल्कि दिमाग में है", और यह रूसी कंपनियों की कठोर संरचना में नई प्रबंधन अवधारणाओं को पेश करने का दृष्टिकोण है जिसे कर्मियों पर नए सिद्धांतों के दीर्घकालिक प्रभाव को ध्यान में रखते हुए बदला जाना चाहिए। . हम अपनी राय में, दुबले उत्पादन के सभी आवश्यक सिद्धांतों को सुव्यवस्थित करने और रूसी व्यक्ति की मानसिकता की ख़ासियत को ध्यान में रखते हुए उद्यम प्रबंधन का एक मॉडल बनाने का प्रयास करेंगे।

क्या विचार करें

हमारा लक्ष्य रूसी मानसिकता की विशिष्टताओं को ध्यान में रखते हुए एक प्रभावी प्रबंधन अवधारणा बनाना है। यह पाया गया कि नए प्रबंधन मॉडल का सबसे महत्वपूर्ण घटक उत्पादन के एक निश्चित दर्शन की उपस्थिति होगी। लेकिन कोई एक दर्शन कैसे बना सकता है और इसे उत्पादन में सफलतापूर्वक कैसे लागू कर सकता है, अगर ऐतिहासिक कारकों के कारण, रूस में श्रम गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण पहलुओं पर विशिष्ट विचार बन गए हैं? रूस के इतिहास में व्यक्तिगत घटनाओं का विश्लेषण करना आवश्यक है जिसने रूसी लोगों की मानसिकता के गठन को प्रभावित किया।

रूसियों का काम के प्रति एक विशेष दृष्टिकोण होता है। दास प्रथा का श्रमिक की इस धारणा पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ा कि वह अपने लिए काम कर रहा है या जमींदार के लिए। एक किसान के जीवन को सशर्त रूप से दो भागों में विभाजित किया जा सकता है: जमींदार के लिए काम और खुद के लिए काम। किसान अच्छी तरह जानता था कि यदि वह अपना सारा ध्यान जमींदार के लिए काम करने में लगाएगा, तो वह अपने लिए अच्छा काम नहीं कर पाएगा। इस वजह से, "अपने लिए काम करना" और "किसी और के लिए काम करना" की अवधारणाओं के बीच विभाजन ने रूसियों के दिमाग में जड़ें जमा ली हैं। उपरोक्त तर्क हमें एक आधुनिक कंपनी के कर्मचारियों के काम की गुणवत्ता के बारे में निष्कर्ष निकालने की अनुमति देते हैं: काम की गुणवत्ता पूरी तरह से इस बात पर निर्भर करेगी कि कर्मचारी अपने काम को कैसे समझता है। श्रम प्रक्रिया के मूल्यों की धारणा की एक विभेदित प्रणाली बनाना आवश्यक है। दूसरे शब्दों में, यह अत्यंत महत्वपूर्ण है कि प्रत्येक कर्मचारी अपने तरीके से श्रम प्रक्रिया के महत्व की व्याख्या करे, उस पर ध्यान केंद्रित करे जिसे वह अपने लिए महत्वपूर्ण मानता है। मूल्यों की धारणा के लिए दृष्टिकोण की एक लचीली प्रणाली की आवश्यकता है, लेकिन साथ ही, मूल्यों की संरचना को यथासंभव परिभाषित और तय किया जाना चाहिए।

रूसी एक विशेष तरीके से मानदंडों, नियमों और कानूनों को समझते हैं, वाक्यांश के साथ विभिन्न प्रकार के नुस्खों की अपने तरीके से व्याख्या करते हैं: जो कुछ भी निर्धारित किया गया है उसे पूरा नहीं किया जाना चाहिए। राज्य को एक अत्यंत अकुशल संस्था के रूप में देखा जाता है, जिसके परिणामस्वरूप हम विधायिका की उपेक्षा देख सकते हैं। उद्यम में अधिकारियों द्वारा निर्धारित नियमों के दृष्टिकोण से मानदंड को समझने की एक निश्चित अवधारणा है। नुस्खों की इतनी गहरी जड़ें जमा चुकी रूढ़िवादिता को तुरंत ठीक करना असंभव है। उत्पादन में नियमों के अनुपालन की निगरानी करना आवश्यक है। कर्मचारी को यह समझना चाहिए कि नियमों का अनुपालन न करने पर नकारात्मक दंड लगाया जाएगा। प्रत्येक कर्मचारी को यह तथ्य बताना आवश्यक है कि प्रबंधन द्वारा अपनाए गए मानदंडों का उल्लंघन अस्वीकार्य है और पूरी कंपनी के स्थिर संचालन को कमजोर करता है। एक सतत अहसास शुरू हो जाएगा कि, किसी व्यक्ति द्वारा नियमों के उल्लंघन के परिणामस्वरूप, बिना किसी अपवाद के सभी कर्मचारी, जो नियमित रूप से नियामक ढांचे के अनुसार अपने कर्तव्यों का पालन करते हैं, झटके के अंतर्गत आते हैं।

उल्लेखनीय है कि डच समाजशास्त्री गीर्ट हॉफस्टेड के मॉडल के अनुसार रूस में "सत्ता से दूरी" की दर सबसे अधिक है। (चित्र 2) कई ऐतिहासिक कारणों से, रूस में समाज के एक मजबूत भेदभाव की अवधारणा का गठन किया गया है। रूस में बिजली दूरी संकेतक जापान की तुलना में बहुत अधिक (1.7 गुना) हैं। घरेलू कंपनियों के भीतर बिजली के असमान वितरण के तथ्य की धारणा की डिग्री उच्च है, और किसी कर्मचारी के लिए पहल करना प्रथागत नहीं है। ऐसी अवधारणा से दूर जाना उचित है। उत्पादन प्रक्रिया के पहलुओं के संबंध में आवश्यक जानकारी निकालने के लिए, कर्मचारी के पक्ष में कंपनी पदानुक्रम के विचार को बदलना आवश्यक है। जेफरी लिकर ने अपनी पुस्तक में, उनकी राय में, उत्पादन में घाटे की एक विशेष रूप से महत्वपूर्ण श्रेणी पर प्रकाश डाला: कर्मचारियों की अवास्तविक रचनात्मक क्षमता; इस प्रकार की बर्बादी पर अपर्याप्त ध्यान देने से, कर्मचारियों के प्रति असावधान रवैये के कारण समय, विचार, कौशल, सुधार के अवसर और अनुभव प्राप्त करने का नुकसान होगा, जिनकी बात सुनने के लिए प्रबंधकों के पास समय नहीं है। कर्मचारियों की चिंता के विषयों पर बोलने के अधिकार के साथ साप्ताहिक बैठकों को कानूनी रूप से समेकित करना महत्वपूर्ण है। सभी कर्मचारीउन्हें बताना चाहिए कि वे क्या सोचते हैं कि समस्याएँ क्या हैं। कंपनी का रणनीतिक लाभ, उसका स्थिर उत्पादन जानकारी पर निर्भर करता है। यह महत्वपूर्ण है कि कर्मचारी इसे समझें।

उद्यम में व्यक्तिवाद के सूचकांकों और कर्मचारियों द्वारा अनिश्चितता से बचने के लिए, यह देखा जा सकता है कि उनके मूल्य लगभग समान स्तर पर हैं। इसलिए, दो उल्लिखित मानदंडों के दृष्टिकोण से रूस के लिए नए प्रबंधन मॉडल के पहलुओं को दुबला विनिर्माण के प्रावधानों का उपयोग करके ध्यान में रखा जाएगा, क्योंकि रूस और जापान में इन मानदंडों की विशेषताएं ज्यादा भिन्न नहीं हैं।

चित्र.2 रूस और जापान की सांस्कृतिक विशेषताओं की तुलना

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि रूस में कर्मचारियों की मर्दानगी का सूचकांक जापानी निगमों के कर्मचारियों के संकेतक (2.6 गुना कम) की तुलना में बेहद कम है। रूसियों का लक्ष्य "किसी भी कीमत पर" परिणाम प्राप्त करना नहीं है, लेकिन इस तथ्य का उल्लेख करना उचित है कि, ऐतिहासिक कारणों से, रूसी मानसिकता की एक विशेष अवधारणा बनाई गई है, जो एक व्यक्ति को पूर्ण समर्पण के साथ काम करने के लिए प्रेरित करती है। समर्पण की डिग्री इस बात पर निर्भर करती है कि कर्मचारी वर्तमान में किस पर या किस पर विश्वास करता है। उत्पादन दर्शन बनाने की प्रक्रिया में कर्मचारियों के लिए प्रेरणा की एक प्रणाली को ध्यान में रखना आवश्यक है, जो प्राथमिकता के रूप में कार्य करेगी।

प्रबंधन अवधारणाओं के कामकाज को प्रभावित करने वाले कारकों पर विचार पूरा करते हुए, हम "भविष्य की दिशा" अनुभाग की ओर रुख करना चाहेंगे। (चित्र 2) दुर्भाग्य से, गीर्ट हॉफ़स्टेड सेंटर ने चार्ट के इस भाग के लिए रूस के लिए डेटा प्रदान नहीं किया। बेशक, हम जापानी सहयोगियों की दीर्घकालिक अवधि पर उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करने की इच्छा को नोटिस करने में विफल नहीं हो सकते हैं, भले ही यह अल्पकालिक वित्तीय योजनाओं पर प्रतिकूल प्रभाव डालता हो। दूसरी ओर, रूसी, अपने पूरे इतिहास में अत्यधिक सैन्य लामबंदी के कारण, दीर्घकालिक योजना के लाभों की पूरी गहराई को नहीं जान पाए हैं। हम आश्वस्त हैं कि कंपनी में दीर्घकालिक संभावनाओं को व्यवस्थित रूप से प्राथमिकता देने से कर्मचारियों को इस तरह की असामान्य सोच को अपनाने में मदद मिलेगी।

कार्य अवधारणा का निरूपण

हमारी राय में, एक नई प्रबंधन अवधारणा के मुख्य प्रावधानों को तैयार करने के लिए पर्याप्त मात्रा में डेटा एकत्र किया गया था जो रूसी मानसिकता की विशिष्टताओं को ध्यान में रखते हुए रूस में काम कर सकता था। अवधारणा के मुख्य प्रावधानों को एक चित्र के रूप में प्रस्तुत किया गया है। (चित्र 3)

चावल। 3 प्रबंधन अवधारणाओं के मुख्य प्रावधानों का पदानुक्रम

नई प्रबंधन अवधारणा में शामिल होना चाहिए:

• एक निश्चित दर्शनउत्पादन प्रक्रिया का संदर्भ देते हुए, कर्मचारियों को इस बात की जानकारी हो सकती है कि वे इस विशेष प्रकार की उत्पादन गतिविधि में क्यों लगे हुए हैं और उद्यम के कामकाज की वैश्विक प्रक्रिया में उनका क्या महत्व है। सही दर्शन कर्मचारियों को ध्यान केंद्रित रखने और सही समय पर ध्यान केंद्रित करने में भी मदद करेगा।

• हानि उन्मूलन प्रणालीउत्पादन में। इसके लिए उद्यम में कुशल प्रौद्योगिकियों के उपयोग, प्रक्रिया की स्वायत्तता, कार्य के अनुक्रम का अनुपालन, कर्मचारियों के बीच जिम्मेदारियों का समान वितरण, निरंतर गुणवत्ता नियंत्रण की एक प्रणाली की शुरूआत और प्रारंभिक चरणों में कमियों की पहचान की आवश्यकता होती है। उत्पादन प्रक्रिया (Dzioka), उपयोग किए गए संसाधनों की मात्रा पर नज़र रखना और अतिउत्पादन से बचने के लिए इसमें शामिल क्षमताओं की निगरानी करना। एक एकीकृत सूचना प्रणाली बनाना आवश्यक है जो वास्तविक समय (कानबन) में व्यक्तिगत उत्पादन प्रक्रियाओं की स्थिति को प्रतिबिंबित करेगी।

• कर्मचारियों के पारस्परिक संबंधों की संरचना।प्रबंधक को एक टीम बनाने के मुद्दे पर विशेष जिम्मेदारी के साथ संपर्क करना चाहिए, क्योंकि उत्पादन में एक एकजुट टीम की उपस्थिति कर्मचारियों के प्रभावी कार्य के लिए अनुकूल माहौल तैयार करेगी। नेतृत्व के ऊपरी क्षेत्रों को कामकाजी लोगों के करीब लाने के उद्देश्य से उपाय अनिवार्य हैं। हमारा मानना ​​है कि इस तरह के उपायों से कर्मचारियों में प्रबंधकों के प्रति खुलापन आएगा, जिसका उत्पादन के कार्यकारी और प्रबंधन तत्वों के बीच सूचना आदान-प्रदान की प्रणाली पर सकारात्मक प्रभाव पड़ेगा।

• निरंतर सुधार की अवधारणा.कर्मचारियों के कौशल में सुधार लाने के उद्देश्य से इंटर्नशिप और पाठ्यक्रम विशेष रूप से महत्वपूर्ण हैं। अतिरिक्त व्यावसायिक शिक्षा के विभिन्न कार्यक्रमों में पैसा निवेश करके, नियोक्ता अपने उत्पादन में निवेश करता है और दीर्घकालिक दृष्टिकोण से कार्य करता है। इसके अलावा, यह आवश्यक है कि कर्मचारियों को उत्पादन प्रक्रिया (काइज़ेन) की बारीकियों को आत्मसात करते हुए उत्पादन प्रक्रिया में सीखने का अवसर मिले। हमारा मानना ​​है कि कार्य प्रक्रिया में प्रशिक्षण ही कंपनी के कर्मचारियों को नए कार्य कौशल प्रदान करने का सबसे प्रभावी और कुशल तरीका है।

निष्कर्ष

इस अध्ययन के दौरान, हमने टोयोटा के दुबले विनिर्माण प्रबंधन दृष्टिकोण का विश्लेषण किया और उनके आधार पर, रूसी मानसिकता की ख़ासियत को ध्यान में रखते हुए एक प्रबंधन मॉडल बनाया। हम सामने रखी गई परिकल्पनाओं में से एक का खंडन करने में कामयाब रहे, जिसमें कहा गया है कि रूसी समाज की सांस्कृतिक विशेषताओं के कारण रूस में जापानी प्रबंधन अवधारणाओं का उपयोग करना असंभव है। हमने मानसिकता के आवश्यक पहलुओं को ध्यान में रखा और उत्पादन में नई प्रबंधन प्रणाली के सफल कार्यान्वयन के लिए सिफारिशें तैयार कीं। इसके अलावा, हमारे द्वारा प्रस्तुत दूसरी परिकल्पना की पुष्टि की गई: जापानी "लीन-प्रोडक्शन" प्रणाली के प्रबंधन के व्यक्तिगत तत्वों ने सफलतापूर्वक रूसी पर्यावरण के लिए एक नई प्रबंधन प्रणाली का आधार बनाया। उत्पादन में टोयोटा के दृष्टिकोण की सार्वभौमिकता का पता चला। हम सिस्टम के संरचनात्मक तत्वों के क्रम को देखते हुए, तैयार प्रबंधन अवधारणाओं को धीरे-धीरे उत्पादन चक्र में पेश करने की सलाह देते हैं। घरेलू उद्यमों में लीन उत्पादन प्रणाली के सफल कार्यान्वयन की अनुमानित अवधि 10 वर्ष है। इस अध्ययन का निष्कर्ष रूस में लीन मैन्युफैक्चरिंग की अवधारणाओं को लागू करने की संभावना की पुष्टि है। अध्ययन के परिणामों का व्यावहारिक महत्व प्रबंधन की प्रभावशीलता में सुधार के लिए उत्पादन में तैयार अवधारणाओं का उपयोग करने की संभावना के कारण है। विषय पर आगे के शोध की योजना बनाई गई है: विश्व अभ्यास में टोयोटा प्रबंधन मॉडल के एकीकरण की अवधि का विश्लेषण।

स्पीयर एस., बोवेन एच.के. टोयोटा उत्पादन प्रणाली के डीएनए को डिकोड करना // हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू। - 1999. - टी. 77. - एस. 96-108.

व्यास के.सी. टोयोटा उत्पादन प्रणाली। – 2011.

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दाओ टोयोटा लिकर जेफरी

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम (टीपीएस) और लीन मैन्युफैक्चरिंग

टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम विनिर्माण के लिए एक अनूठा दृष्टिकोण है। यह वह थी जिसने लीन आंदोलन को जन्म दिया, जो (सिक्स सिग्मा की अवधारणा के साथ) पिछले दस वर्षों में प्रमुख रुझानों में से एक बन गया है। जबकि दुबला आंदोलन काफी लोकप्रिय हो गया है, मुझे आशा है कि यह पुस्तक आपको यह विश्वास दिलाएगी कि दुबला बनाने के अधिकांश प्रयास सतही रहे हैं। अधिकांश कंपनियों ने 5एस और जस्ट-इन-टाइम जैसे उपकरणों पर बहुत अधिक ध्यान केंद्रित किया है, न कि पूरे सिस्टम को एक ऐसी भावना के रूप में देखा है जो संगठन की संस्कृति में व्याप्त है। अधिकांश कंपनियों में जिन्होंने लीन को लागू करने की कोशिश की है, शीर्ष प्रबंधन दिन-प्रतिदिन के काम और निरंतर सुधार में शामिल नहीं हुआ है जो इस उत्पादन प्रणाली का एक अभिन्न अंग है। टोयोटा इसे अलग तरीके से अपना रही है।

लीन एंटरप्राइज क्या है? हम कह सकते हैं कि यह व्यवसाय के सभी चरणों में टोयोटा उत्पादन प्रणाली को लागू करने का अंतिम परिणाम है। एक ख़ूबसूरत लिखी किताब में दुबलाजेम्स वोमैक और डैनियल जोन्स लीन मैन्युफैक्चरिंग को एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में परिभाषित करते हैं जिसमें पांच चरण शामिल हैं:

उपभोक्ता के लिए मूल्य की परिभाषा;

इस मान को बनाने का एक सतत प्रवाह बनाना;

इस प्रवाह की निरंतरता सुनिश्चित करना;

ग्राहक से "पुल" प्रदान करना;

उत्कृष्टता की खोज.

विनिर्माण को "दुबला" बनाने के लिए, निर्माता को ऐसी मानसिकता अपनानी होगी जो एक-टुकड़ा प्रवाह को सक्षम करेगी, यानी काम को व्यवस्थित करेगी ताकि उत्पाद उन चरणों से गुजर सके जहां मूल्य जोड़ा जाता है, बिना किसी विफलता, हस्तक्षेप और रुकावट के। इसके लिए "खींचने" की एक प्रणाली की आवश्यकता होती है, जो मुख्य रूप से उपभोक्ता की जरूरतों को ध्यान में रखती है और यह मानती है कि केवल जो तुरंत उपयोग किया जाएगा उसे प्रक्रिया के अगले चरण में भेजा जाएगा। और इसके अलावा, दुबले उत्पादन के लिए एक ऐसी संस्कृति की आवश्यकता होती है जहां हर कोई निरंतर सुधार के लिए प्रयास करता हो।

टीपीएस के संस्थापक ताइचीनो ने इसे और अधिक संक्षेप में कहा:

हम बस ग्राहक द्वारा ऑर्डर देने और किए गए कार्य के लिए भुगतान प्राप्त करने के बीच के समय का ध्यान रखते हैं। हम उस कचरे को खत्म करके इस समय अवधि को कम करते हैं जो मूल्य नहीं जोड़ता है (ओहनो, 1988)।

हम अध्याय 2 में अधिक विस्तार से सीखते हैं कि टोयोटा उत्पादन प्रणाली द्वितीय विश्व युद्ध के बाद विकसित की गई थी, जब टोयोटा फोर्ड और जीएम की तुलना में बहुत अलग वातावरण में थी। जबकि फोर्ड और जीएम ने बड़े पैमाने पर उत्पादन, पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं पर ध्यान केंद्रित किया और जितना संभव हो उतने हिस्सों का उत्पादन करने की कोशिश की, जिससे उनकी लागत कम हो, युद्ध के बाद जापान में टोयोटा का बाजार बहुत छोटा था। उपभोक्ताओं की माँगों को पूरा करने के लिए, टोयोटा को विभिन्न प्रकार के वाहन बनाने के लिए समान असेंबली लाइनों का उपयोग करना पड़ा। लचीलापन इसके कार्य की प्रभावशीलता के लिए एक निर्णायक कारक बन गया है। इससे टोयोटा को एक महत्वपूर्ण खोज करने में मदद मिली: विकास के समय को कम करके और उत्पादन लाइनों को अधिक लचीला बनाकर, आप बेहतर गुणवत्ता प्राप्त कर सकते हैं, ग्राहकों की जरूरतों के प्रति अधिक संवेदनशील हो सकते हैं, परिचालन दक्षता बढ़ा सकते हैं, और उपकरण और स्थान का अधिक कुशल उपयोग कर सकते हैं। हालाँकि प्रति यूनिट कम लागत के कारण फोर्ड का पारंपरिक बड़े पैमाने पर उत्पादन आकर्षक था, उपभोक्ता बड़े पैमाने पर उत्पादकों की तुलना में पैसे खोए बिना कहीं अधिक विकल्प देना पसंद करते थे। 1940 और 1950 के दशक में, टोयोटा ने कच्चे माल से लेकर तैयार उत्पादों तक, विनिर्माण प्रक्रिया के हर चरण में समय और सामग्री की बर्बादी को खत्म करने के लिए काफी प्रयास किए। आज अधिकांश कंपनियों को इसकी आवश्यकता है: गतिशील, लचीली प्रक्रियाएं जो ग्राहक को वह दें जो उन्हें चाहिए, जब उन्हें इसकी आवश्यकता हो, और किफायती मूल्य पर उच्चतम गुणवत्ता प्रदान करें।

"प्रवाह" पर ध्यान 21वीं सदी में टोयोटा की सफलता का आधार बना हुआ है। डेल जैसी कंपनियां कम लीड समय, उच्च इन्वेंट्री टर्नओवर और तेजी से भुगतान समय के लिए भी प्रसिद्ध हैं जो उन्हें तेजी से बढ़ने की अनुमति देती हैं। लेकिन डेल ने भी अभी आधुनिक "लीन एंटरप्राइज" के रूप में विकसित होना शुरू ही किया है जिसे टोयोटा ने दशकों की सीख और कड़ी मेहनत से बनाया है।

दुर्भाग्य से, अधिकांश कंपनियां अभी भी बड़े पैमाने पर उत्पादन तकनीकों का उपयोग कर रही हैं जो 1920 के दशक में हेनरी फोर्ड के लिए अच्छी तरह से काम करती थीं, जब निर्माता का लचीलापन और उपभोक्ता की प्राथमिकता ज्यादा मायने नहीं रखती थी। फ्रेडरिक टेलर व्यक्तिगत बड़े पैमाने पर उत्पादन प्रक्रियाओं की प्रभावशीलता पर ध्यान आकर्षित करने वाले पहले व्यक्ति थे, जिन्होंने 20 वीं शताब्दी की शुरुआत में वैज्ञानिक प्रबंधन किया था। टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम के रचनाकारों की तरह, टेलर ने विनिर्माण प्रक्रियाओं से कचरे को खत्म करने की मांग की। उन्होंने सभी अतार्किक आंदोलनों को ख़त्म करने के लिए कार्यकर्ताओं पर नज़र रखी। बड़े पैमाने पर उत्पादन के विचारक अन्य गैर-मूल्य वर्धित कारकों, जैसे उपकरण डाउनटाइम, के बारे में अच्छी तरह से जानते थे। आख़िरकार, यदि आपको मशीन को बंद करना है और उसकी मरम्मत करनी है, तो यह उन हिस्सों का उत्पादन नहीं करती है जिनके लिए पैसा खर्च होता है। लेकिन आइए गैर-मूल्य वर्धित कारकों के प्रतीत होने वाले अतार्किक सिद्धांतों पर नजर डालें जो टीपीएस दर्शन को रेखांकित करते हैं।

मशीन को बंद करना और भागों का उत्पादन बंद करना अक्सर बेहतर होता है। ऐसा अतिउत्पादन से बचने के लिए किया जाता है, जो टीपीएस में मुख्य बर्बादी है।

ग्राहकों की मांग में मौजूदा उतार-चढ़ाव के अनुसार उत्पादन करने के बजाय, तैयार माल का कुछ स्टॉक बनाना अक्सर बेहतर होता है ताकि उत्पादन कार्यक्रम अधिक संतुलित हो। उत्पादन शेड्यूल लेवलिंग (हेइजुंका) फ्लो लेवलिंग सिस्टम और पुल सिस्टम का आधार है, जिससे वितरित भागों की सूची को न्यूनतम रखा जा सकता है। (लेवलिंग मानता है कि मात्रा और उत्पाद मिश्रण में दिन-प्रतिदिन परिवर्तन को न्यूनतम रखा जाता है।)

मूल्य-वर्धित श्रमिकों पर बोझ से राहत पाने के लिए श्रम के उपयोग को चुनिंदा रूप से बढ़ाना और इसे ओवरहेड के स्थान पर रखना कभी-कभी आवश्यक और उचित होता है। बिना किसी नुकसान के काम करने के लिए, उन्हें उच्च गुणवत्ता वाली सहायता प्रदान करने की आवश्यकता है - ठीक उसी तरह जैसे एक महत्वपूर्ण ऑपरेशन के दौरान एक सर्जन।

श्रमिकों के लिए यह हमेशा आवश्यक नहीं होता कि वे यथाशीघ्र पुर्जों का उत्पादन करें। भागों के निर्माण की गति उपभोक्ता की आवश्यकताओं से निर्धारित होती है। यदि आप अनुचित रूप से श्रमिकों की उत्पादकता को अधिकतम करते हैं, तो यह केवल अतिउत्पादन का दूसरा रूप होगा और वास्तव में नियोजित लोगों की संख्या में समग्र वृद्धि होगी।

सूचना प्रौद्योगिकी और स्वचालन का उपयोग चुनिंदा तरीके से किया जाना चाहिए, कुछ मामलों में मैन्युअल काम को प्राथमिकता दी जानी चाहिए, भले ही ऐसा लगता हो कि स्वचालन श्रमिकों की संख्या को कम करके भुगतान करेगा। लोग आपके पास सबसे लचीले संसाधन हैं। जब तक मैन्युअल संचालन के बारे में सबसे छोटे विवरण पर विचार नहीं किया जाता, तब तक आप यह नहीं समझ पाएंगे कि आपको वास्तव में किन क्षेत्रों में स्वचालन के बिना काम करने की आवश्यकता है।

दूसरे शब्दों में, अक्सर ऐसा लगता है कि व्यक्तिगत समस्याओं को हल करने के लिए टोयोटा का दृष्टिकोण लागत को खत्म करने के बजाय बढ़ाता है। जब ताइचीनो ने दुकान के फर्श पर घूमकर अनुभव से सीखा, तो वह इस विरोधाभासी निष्कर्ष पर पहुंचा कि गैर-मूल्य वर्धित गतिविधियों को खत्म करने का उपकरण को उसकी सीमा तक तोड़ने-फोड़ने और शोषण करने से कोई लेना-देना नहीं है। कचरे से निपटते समय ध्यान इस बात पर होना चाहिए कि कच्चे माल को बिक्री योग्य वस्तु में कैसे बदला जाए। “लेकिन मैं यह निर्धारित करने के लिए दुकानों में घूमा कि कच्चे माल के प्रसंस्करण में कौन सी विशेष गतिविधियाँ अतिरिक्त मूल्य पैदा करती हैं। बाकी सब कुछ बेकार था जिसे ख़त्म किया जाना था। उन्होंने सीखा कि मूल्य प्रवाह को कैसे मैप किया जाए, जहां कच्चे माल को अंतिम उत्पादों में बदल दिया जाता है जिसके लिए ग्राहक भुगतान करने को तैयार होता है। यह दृष्टिकोण बड़े पैमाने पर उत्पादन के दर्शन से मौलिक रूप से अलग था, जिसने मौजूदा उत्पादन प्रक्रियाओं में समय और प्रयास की हानि की पहचान की, गणना की और उसे समाप्त कर दिया।

यदि आप, पसंद करते हैं? लेकिन, दुकानों में घूमें और अपने संगठन की प्रक्रियाओं को देखें, तो आप देखेंगे कि कैसे सामग्री, चालान, रखरखाव अनुरोध, डिजाइन कार्यालयों द्वारा बनाए गए प्रोटोटाइप हिस्से (यहां आप आसानी से खुद को जोड़ सकते हैं जो आपकी व्यावसायिक प्रक्रिया से मेल खाता है) उपभोक्ता की आवश्यकतानुसार परिवर्तित हो जाते हैं। करीब से जांच करने पर, अक्सर यह पता चलता है कि "जमा" बनती है, और किसी विशेष उत्पाद को प्रसंस्करण प्रक्रिया के अगले चरण में भेजने में काफी समय लगता है। यह संभावना नहीं है कि आप हर कदम पर लंबी लाइनों में खड़ा होना पसंद करेंगे। लेकिन मैंने सोचा कि विवरण और सामग्री के साथ भी यही बात होती है। वे अपने समय का इंतजार भी नहीं कर सकते. यदि भागों का एक बड़ा बैच बेकार पड़ा रहता है और उनकी आवश्यकता होने तक प्रतीक्षा करता है, यदि बैकलॉग ढेर हो जाता है, यदि डिजाइनरों के पास प्रोटोटाइप का परीक्षण करने का समय नहीं है, तो वह प्रतीक्षा बेकार हो जाती है। परिणामस्वरूप, बाहरी और आंतरिक उपभोक्ता धैर्य खो देते हैं। इसीलिए टीपीएस ग्राहक से शुरू करता है और सवाल पूछता है, "ग्राहक के दृष्टिकोण से हमें क्या मूल्य बनाना चाहिए?" किसी भी प्रक्रिया के दौरान केवल एक चीज मूल्य के निर्माण की ओर ले जाती है - चाहे वह उत्पादन, विपणन या विकास हो - किसी उत्पाद, सेवा या संचालन की सामग्री या सूचनात्मक परिवर्तन जो आपको वह उत्पाद प्राप्त करने की अनुमति देता है जिसकी उपभोक्ता को आवश्यकता होती है।

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हाल ही में मुझे ऑटोरिव्यू पत्रिका में एक अद्भुत लेख "टोयोटा - इसकी महानता का रहस्य" मिला। टोयोडा परिवार, टोयोटा और के इतिहास का एक अधिक संपूर्ण विवरण और विश्लेषण टोयोटा उत्पादन प्रणालीमैं अभी तक नहीं मिला हूं, और इसलिए मैंने इस सामग्री को यहां - प्रोडक्शन मैनेजमेंट ब्लॉग में प्रकाशित करने का फैसला किया है। मैं प्रदान की गई सामग्री के लिए ऑटोरिव्यू पत्रिका के संपादकों और लेख के लेखक लियोनिद गोलोवानोव को धन्यवाद देता हूं।

टोयोटा एक राक्षस है. टर्नओवर एक छोटे राज्य के बजट के बराबर है, मुनाफा दसियों अरबों का है, कारें अपनी अभूतपूर्व विश्वसनीयता के लिए प्रसिद्ध हैं। और अगर 40 साल पहले टोयोटा प्रति वर्ष केवल पांच लाख कारों का उत्पादन करती थी, तो अब यह मात्रा आठ मिलियन तक पहुंच गई है: दुनिया में पहला स्थान!

यह टोयोटा के रहस्यों में से एक है टी पी एस, प्रसिद्ध टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम लीन दर्शन. इसके बारे में सैकड़ों किताबें और हजारों मोनोग्राफ लिखे गए हैं और दुनिया भर में इसका अध्ययन किया जाता है। लेकिन ऐसी कई कंपनियाँ हैं जहाँ उन्होंने काइज़न, एंडॉन या जेनची जेनबुत्सु के बारे में सुना है। और टोयोटा एक है. क्या यह वास्तव में टुटेचेव की व्याख्या करने के लिए ही बचा है:

टोयोटा को दिमाग से नहीं समझा जा सकता,
सामान्य मापदण्ड से न मापें:
वह एक विशेष बन गई है -
क्या आप टोयोटा पर भरोसा कर सकते हैं?

टोयोटा सिटी स्कूल फेयरग्राउंड में, एक एंडऑन सिग्नलिंग कॉर्ड पूरी लाइन के साथ चलता है, और कन्वेयर के संचालन के बारे में जानकारी एक विशाल लाइट बोर्ड टीपीएस असेंबली मॉडल पर टोयोटा सिटी स्कूलचिल्ड्रेन फेयरग्राउंड में प्रदर्शित होती है, कॉर्ड पूरी लाइन सिग्नलिंग सिस्टम के साथ चलता है और, और कन्वेयर के संचालन के तरीके के बारे में जानकारी एक विशाल प्रकाश पैनल पर परिलक्षित होती है

जब 1887 में बुनकर साकिची टोयोडा के बीस वर्षीय बेटे ने अपना करघा बनाना शुरू किया, तो उसे गाँव में एक सनकी माना जाता था। लेकिन साकिची ने अभी-अभी सेल्फ हेल्प पढ़ी थी, जो अंग्रेज सैमुअल स्माइल्स द्वारा आविष्कारकों के बारे में एक किताब थी। जेम्स वाट के भाप इंजनों पर किसी ने कैसे विश्वास नहीं किया, इस तथ्य के बारे में कि किसी भी आविष्कारक की सफलता केवल 5% प्रतिभा और 95% परिश्रम है ... टोयोडा को उपहास से नहीं रोका जा सकता - उसने दृढ़ता से अपने पेटेंट के साथ जापान को गौरवान्वित करने का फैसला किया !

ऐसा लग रहा था साकिची टोयोडा द्वारा बनाया गया पहला करघा 1890 में: शीर्ष पर स्थित साइड बार, बैटन के साथ काम करते समय, स्वचालित रूप से शटल को बाएँ और दाएँ घुमाते थे।

उस समय अमेरिका में बुनाई मशीनें पहले से ही बड़े पैमाने पर उत्पादित की गई थीं। आश्चर्य की बात नहीं, टोयोडा की अपनी पांच मशीनों वाली पहली मिनी-कारख़ाना दिवालिया हो गई, और उसे अपने पैतृक गांव लौटना पड़ा।

अब, 120 साल बाद, नागोया में टोयोटा मेमोरियल म्यूजियम ऑफ इंडस्ट्री एंड टेक्नोलॉजी का दौरा पूरी तरह से बुनाई के लिए समर्पित एक विशाल हॉल से शुरू होता है।

यहां पहली मशीन की प्रतिकृति है जिसे टोयोडा ने 1890 में तीसरी टोक्यो औद्योगिक प्रदर्शनी में लगातार दो सप्ताह बिताने के बाद 23 साल की उम्र में बनाया था - एक साधारण लकड़ी का फ्रेम, लेकिन दो अतिरिक्त स्लैट्स के साथ जो शटल को बाएं और दाएं चलाते हैं।

लेकिन अमेरिका और यूरोप में, इस समय, सैकड़ों रंबलिंग ड्राइव मशीनों के साथ विशाल कारख़ाना पहले से ही काम कर रहे हैं। इसलिए, अगले सात वर्षों में, टोयोडा भी विदेशी लोगों की छवि और समानता में एक औद्योगिक मशीन बनाने की कोशिश कर रहा है - धातु गियर के साथ, भाप इंजन द्वारा संचालित ...

उद्योग और प्रौद्योगिकी का टोयोटा स्मारक संग्रहालय, साकिची टोयोडा की 1911 नागोया कताई मिल की ईंट की दीवारों के भीतर स्थापित है, जहां 1920 के दशक की शुरुआत में मॉडल जी बुनाई मशीनों को ठीक किया गया था और फिर 1930 के दशक की शुरुआत में टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन का जन्म हुआ था।

इस फोटो पर साकिची टोयोडा(1867-1930) पचास से अधिक वर्षों तक: एक पूर्व स्व-शिक्षित, अब एक सफल उद्योगपति, 84 पेटेंट धारक और बुनाई और कताई मशीनों के 35 डिजाइनों के लेखक, उन्हें पहले ही नीले रिबन के साथ दो पदक से सम्मानित किया जा चुका है। इंपीरियल अकादमी.

किइचिरो टोयोडा(1894-1952), अपनी पहली शादी से साकिची टोयोडा के सबसे बड़े मूल पुत्र, ने टोक्यो विश्वविद्यालय से स्नातक होने के बाद, अपने पिता के बुनाई मशीन के डिजाइन को क्रमिक रूप से साकार किया, और अपने पिता की मृत्यु के बाद टोयोटा मोटर के ऑटोमोबाइल डिवीजन की स्थापना की। निगम.

इस समय के दौरान, साकिची टोयोडा शादी करने में कामयाब रहीं, उनकी पहली संतान किइचिरो हुई, उन्होंने अपनी पहली पत्नी को खो दिया, अपने आविष्कारक पति की शाश्वत अनुपस्थिति से असंतुष्ट होकर, एक दूसरा जीवन साथी पाया... कई प्रयासों के बाद, टोयोडा को साझेदार मिले, उन्होंने इसकी स्थापना की। टोयोडा लूम वर्क्स फैक्ट्री और स्थानीय विशिष्टताओं को ध्यान में रखते हुए पश्चिमी डिजाइनों में सुधार करते हुए करघे बेचे। और आसपास के निर्माताओं ने स्वेच्छा से उन्हें खरीदा, क्योंकि टोयोडा की मशीनें आयातित मशीनों की तुलना में कम से कम चार गुना सस्ती थीं, उन्होंने चीनी कच्चे माल पर समस्याओं के बिना काम किया - और किमोनो के लिए एक संकीर्ण कैनवास दिया।

सच है, 1909 में टोयोडा को अपनी फैक्ट्री छोड़नी पड़ी - शेयरधारकों ने आविष्कार के प्रति उनके जुनून को साझा नहीं किया और ईमानदारी से टोयोडा के अपनी स्वचालित मशीनें बनाने के विचार को एक सनक माना: क्यों, अगर अमेरिकी हैं?

निराश होकर, टोयोडा ने छोड़ दिया - और एक संस्थापक और शेयरधारक के रूप में प्राप्त लाभांश का उपयोग अपनी स्वयं की कारख़ाना स्थापित करने के लिए किया। टोयोडा बोशोकु(जिसे अब टोयोटा बोशोकू कहा जाता है और यह शुशारी में एक संयंत्र का निर्माण कर रहा है ( नोट - लेख 2007 के अंत में लिखा गया था), जो टोयोटा संयंत्र के कन्वेयर को अपने स्वयं के उत्पादन के कपड़े से असबाब वाली कुर्सियों की आपूर्ति करेगा)। टोयोडा ने पहले ही पारिवारिक विनिर्माण व्यवसाय में अलग-अलग सफलता के साथ भाग लिया था - उन्होंने 1893 में दो भाइयों के साथ पहला गोदाम और स्टोर खोला। इसलिए नहीं कि वह कारख़ाना का मालिक बनना चाहता था - बस सूत और कपड़ा मानो उसकी मशीनों के परीक्षण का उप-उत्पाद था। और अब साकिची ने उत्साहपूर्वक स्वचालन के साथ प्रयोग किया, और कारख़ाना ने उनके परिवार को एक स्थिर आय प्रदान की। इसके अलावा, टोयोडा ने अपनी गोद ली हुई बेटी अइको की शादी कपड़ा क्षेत्र की दिग्गज कंपनी मित्सुई के मालिक इचिज़ो कोडामा के बेटे रिजाबुरो कोडामा से सफलतापूर्वक कर दी।

संग्रहालय के फ़ोयर में सबसे सम्मानजनक स्थान पर साकिची टोयोडा के पसंदीदा दिमाग की उपज का कब्जा है - सीमलेस कपड़े की स्वचालित ड्रेसिंग के लिए 1906 का गोलाकार करघा, जिसका कभी भी बड़े पैमाने पर उत्पादन नहीं किया गया है।

वास्तव में, इसी तरह के तंत्र का आविष्कार यूरोप में 19वीं सदी के मध्य में ही हो गया था - उदाहरण के लिए, 1841 में फ्रेंचमैन जैक्वेट द्वारा।

साकिची टोयोडा ने 1904 में टोयोडा टाइप जी लूम पर काम करना शुरू किया, जब नॉर्थ्रॉप और ड्रेपर अमेरिकी बुनाई मशीनें पहली बार जापान आईं। चित्र 1927 मॉडल का एक सीरियल मॉडल दिखाता है: ऊपर बाईं ओर शटल के स्वचालित परिवर्तन के लिए एक स्टोर है (अमेरिकी नॉर्थ्रॉप मशीनों के लिए, ऑटोचेंज तंत्र रील-टू-रील था)

यहाँ यह है, एंडोन और जिदोका का अग्रदूत - 1901 में साकिची टोयोडा द्वारा आविष्कार किया गया स्वचालित स्टॉप तंत्र: जब ताना धागा टूट जाता है, तो उस पर रखी धातु की प्लेट नीचे चली जाती है और फ्यूज को जाम कर देती है

1918 तक, टोयोडा और उनके साथियों के पास 34,000 चरखे और एक हजार से अधिक करघे (ज्यादातर ब्रिटिश और अमेरिकी) थे। और 1920 में, साकिची ने शंघाई में दूसरा कारख़ाना खोला - 60 हज़ार चरखे और 400 मशीन टूल्स व्यक्तिगत रूप से उनके थे ...

लेकिन साकिची ने आविष्कार करना नहीं छोड़ा - जिसमें उनके सबसे बड़े बेटे किइचिरो ने उनकी मदद करना शुरू किया, जिन्होंने 1920 में मैकेनिकल इंजीनियरिंग में डिग्री प्राप्त की और उन्हें प्रौद्योगिकी से भी प्यार था। अब पिता-पुत्र दोनों एक बुनाई मशीन के विचार में लगे हुए थे। डिज़ाइन को बेहतर बनाने, उत्पादन को डीबग करने और आपूर्तिकर्ताओं के साथ बातचीत करने में सात साल और लग गए। और केवल 1927 में, कई विफलताओं के बाद, टोयोडा टाइप जी स्वचालित मशीन बिक्री पर चली गई। आज, इन मशीनों की पंक्तियाँ उसी स्थान पर खड़ी हैं जहाँ उन्होंने पहली बार 80 साल पहले काम करना शुरू किया था - नागोया टोयोडा कारख़ाना की इमारत में, जो अब प्रौद्योगिकी के संग्रहालय में बदल गया है। एक बुजुर्ग जापानी मैकेनिक, किसी भी आगंतुक के अनुरोध पर, ड्राइव चालू कर देगा - और मशीन से एक सफेद टेप गर्जना के साथ रेंगेगा। क्या हुक का धागा ख़त्म हो रहा है? बैंग बैंग - और एक नया शटल मशीन गन में कारतूस की तरह, स्टोर ट्रे से पुराने शटल की जगह ले लेता है। यदि ताना-बाना टूट जाए तो क्या होगा? फिर उस पर रखी धातु की पतली प्लेट गिर जाएगी, जिसे एक विशेष छड़ छू देगी और मशीन बंद हो जाएगी। खुद ब खुद।

कई टीपीएस विचारों का पहली बार इंजन असेंबली लाइनों पर परीक्षण किया गया था: उदाहरण के लिए, एंडऑन सिग्नलिंग प्रणाली को पहली बार 1950 में इंजन उत्पादन में पेश किया गया था।

अमेरिका में, नॉर्थ्रॉप और ड्रेपर बुनाई मशीनें उस समय तक बीस वर्षों से अधिक समय से बनाई जा रही थीं। लेकिन 1910 में साकिची टोयोडा ने विदेश में एक विशेष यात्रा की और यह सुनिश्चित किया कि अमेरिकी मशीन टूल्स अपूर्ण थे, और इंग्लैंड में कोई भी स्वचालन का उपयोग नहीं करता था। पिछले कुछ वर्षों में कुछ भी नहीं बदला है: जब 1929 में साकिची ने अपने बेटे किइचिरो को टाइप जी का लाइसेंस बेचने के लिए विदेशी यात्रा पर भेजा, तो अमेरिकियों ने खरीदने से इनकार कर दिया (वे कहते हैं कि उनकी मशीनगनें पर्याप्त हैं), लेकिन अंग्रेज सहमत हो गए . कपड़ा मशीनरी के सबसे बड़े ब्रिटिश निर्माता प्लैट ब्रदर्स ने अप्रत्याशित रूप से सिंगापुर के पश्चिम के सभी बाजारों में टाइप जी मशीनों के उत्पादन और बिक्री के अधिकार के लिए टोयोड्स को £100,000 का भुगतान करने का निर्णय लिया। उसी समय, प्लैट ब्रदर्स के लोग लंबे समय से इस बात से नाराज थे कि टोयोडा उनके तकनीकी समाधानों की नकल करता है, और उनकी कंपनी को खरीदने का प्रयास किया है। लाइसेंस की खरीद भविष्य के लिए उनके अनुकूल नहीं थी - अंग्रेज कभी भी जापानी उपकरणों का उत्पादन स्थापित करने में सक्षम नहीं थे। और फिर उन्होंने लाइसेंस भुगतान को कम करने के लिए किइचिरो टोयोडा के साथ लंबे समय तक सौदेबाजी की ... साकिची ने अपने बेटे को कारों के उत्पादन में महारत हासिल करने के लिए बोनस के रूप में पेटेंट की बिक्री से पैसा देने का वादा किया। दरअसल, 20 के दशक के अंत में, फोर्ड और जनरल मोटर्स ने जापान में अपने कारखाने खोले और तुरंत स्थानीय बाजार पर कब्जा कर लिया, जहां सबसे बड़ी वाहन निर्माता डैटसन अंग्रेजी सबकॉम्पैक्ट ऑस्टिन सेवन की "रचनात्मक रूप से पुन: डिज़ाइन की गई" प्रति के साथ थी। 1930 में, साकिची टोयोडा की निमोनिया से मृत्यु हो गई, और किइचिरो ने अपने पिता के आदेशों को पूरा करना शुरू कर दिया। सबसे पहले, इंजीनियरों के एक समूह ने शेवरले वाहनों को तोड़कर घटकों के डिजाइन का अध्ययन किया। फिर, 1934 में, टोयोडा प्लांट के हेड कास्टर ब्लॉक, हेड, क्रैंकशाफ्ट और पिस्टन बनाने का तरीका सीखने के लिए अमेरिका गए। 1935 में, पहला प्रोटोटाइप बनाया गया - टोयोटा ए1 यात्री कार और जी1 ट्रक। इसके अलावा, यात्री कार अमेरिकी नवीनता - डी सोटो एयरफ्लो की बहुत याद दिलाती थी, और इंजन शेवरले इंजन की एक प्रति थी। जीएम या क्रिसलर से कोई पेटेंट नहीं खरीदा गया।

60 के दशक तक, हल्के ट्रक टोयोटा का मुख्य व्यवसाय थे: टोयोपेट कारों की मांग नहीं थी। कृपया ध्यान दें कि असेंबली लाइन पर अभी तक कोई सिग्नल सिस्टम नहीं है - एंडॉन पहली बार 1961 में मोटोमाशी प्लांट की असेंबली लाइन पर दिखाई देगा।

वैसे, उसी समय, डैटसन ने एक लाइसेंस प्राप्त अमेरिकी ग्राहम-पैगे का उत्पादन शुरू किया। और यूएसएसआर में, उसी समय, एमटॉर्ग ने सभी तकनीकों के साथ एक फोर्ड प्लांट खरीदा - वर्तमान जीएजेड।

हालाँकि, टोयोडा ने "मूल" चुनने में गलती की: यदि एयरफ्लो अमेरिका में "काम नहीं करता" था, तो इसकी "बेहतर" जापानी प्रति से क्या उम्मीद की जानी थी? नव निर्मित कंपनी टोयोटा मोटर को एक ट्रक द्वारा बचाया गया था जिसे सेना द्वारा खरीदा गया था।

पहला टोयोटा A1 प्रोटोटाइप

गंभीर क्षण: 1935 में, जापानी पहले प्रोटोटाइप का स्वागत आधे धनुष के साथ करते थे टोयोटा A1. नवीनतम क्रिसलर/डी सोटो एयरफ्लो को आधार के रूप में लिया गया, जो अभी 1934 में सामने आया था - उस समय की सबसे "उन्नत" अमेरिकी कार: एक नए डिजाइन का एक कठोर फ्रेम, आगे की ओर स्थानांतरित इंजन के लिए एक विशाल इंटीरियर धन्यवाद , एक सुव्यवस्थित शरीर। टोयोटा एए का उत्पादन डी सोटो से भिन्न था: उदाहरण के लिए, विंडशील्ड सपाट थी, पीछे के मेहराब खुले थे, और उपकरण पैनल के केंद्र में स्थित थे। दिलचस्प बात यह है कि टोयोटा एयरफ्लो की तुलना में लंबे समय तक उत्पादन में थी, जिसे कम मांग के कारण 1937 में बंद कर दिया गया था।

ताइची ओनो (1912-1990)

: 1932 से उन्होंने टोयोडा बोशोकू कारख़ाना में काम किया और 1943 में वे टोयोटा मोटर फैक्ट्री में चले गए और कार उत्पादन की प्रक्रिया में सुधार करना शुरू किया। ओनो द्वारा प्रतिपादित सिद्धांतों में से एक है जेनची जेनबुत्सु: समस्या का सार अपनी आंखों से अवश्य देखें। कहा गया "ओनो सर्कल": ताइची सुबह-सुबह संयंत्र में आया, अपने चारों ओर चाक से एक रेखा खींची और शाम तक अंदर खड़ा रहा और चारों ओर क्या हो रहा था, इसका अवलोकन और विश्लेषण करता रहा। लेकिन, चूँकि सब कुछ अपने आप देखना असंभव है, विश्लेषणात्मक टिप्पणियों का एक हिस्सा अधीनस्थों को सौंपा जा सकता है और सौंपा जाना चाहिए - यह होरेन्सो सिद्धांत है।

इसलिए, पहले से ही 1947 में, युद्ध के तुरंत बाद (कोरोमो में संयंत्र बमबारी से बच गया), टोयोडा ने गलती को ध्यान में रखते हुए, एक नया छोटा मॉडल तैयार करना शुरू किया - टोयोपेट एसए. लेकिन वह भी मांग में नहीं है. प्लांट बर्बादी की कगार पर है, कर्मचारी हड़ताल पर हैं... इसमें शायद कोई आश्चर्य की बात नहीं है. आख़िरकार, टोयोटा कार विशेषज्ञ नहीं थे...

1950 में, किइचिरो ने श्रमिकों को कंपनी छोड़ने और कंपनी को बचाने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए सार्वजनिक रूप से इस्तीफा दे दिया। वह इस आघात से कभी उबर नहीं पाए - और दो साल बाद मस्तिष्क रक्तस्राव से उनकी मृत्यु हो गई। लेकिन विनिर्माण व्यवसाय से होने वाली आय की बदौलत टोयोटा बच गई। यदि कपड़ा उद्योग न होता, तो टोयोटा का अस्तित्व ही न होता!

किइचिरो का व्यवसाय उनके बेटे द्वारा जारी रखा गया था सोइचिरोऔर चचेरा भाई ईजी टोयोडारिज़ाबुरो का पुत्र। उन्होंने कंपनी में सुधार करने का निर्णय लिया: ईजी टोयोडा ने टोयोडा बोशोकु ताइची ओहनो के प्रबंधक के साथ मिलकर संयुक्त राज्य अमेरिका की यात्रा की, फोर्ड कारखानों का दौरा किया...

और टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम - टीपीएस था।

यार्ड में - 1952. युद्ध के बाद जापान खंडहरों से उभर रहा है, टोयोटा असेंबली की मात्रा कम है। फिर भी, अगले दस वर्षों में, सब कुछ बदल जाता है, मानो जादू से। टोयोपेट कारों का उत्पादन लगातार बढ़ रहा है, निर्यात शुरू हुआ - पहले अल साल्वाडोर (1953) जैसे छोटे देशों में, फिर सऊदी अरब, होंडुरास, कोस्टा रिका, पनामा में ... 1958 में, पहली टोयोपेट क्राउन सेडान को होल्ड से उतार दिया गया बंदरगाहों अमेरिका, देखा, जैसा कि अब रूसियों का मध्यम वर्ग - चीनी कारों पर: घबराहट और थोड़ी घृणा के साथ। हालाँकि, टोयोटा बेहतर से बेहतर होती गई, बिक्री बढ़ी, जापान में नए कारखाने खुले। दस वर्षों में, एक चमत्कार हुआ - एक बदसूरत अकुशल बत्तख के बच्चे से टोयोटा एक सुंदर हंस में विकसित हो गई है!

टोयोटा संयंत्रों में मशीन टूल्स के बदलाव का समय कई घंटों से घटाकर कई मिनट कर दिया गया है। मध्यवर्ती गोदामों को नष्ट कर दिया गया। सिस्टम पेश किया गया "सही समय पर"- कार्ड सिस्टम का उपयोग करके आवश्यकतानुसार हिस्सों को कन्वेयर तक पहुंचाया जाता है Kanbanअमेरिकी सुपरमार्केट में सिस्टम की छवि और समानता में।

और सबसे महत्वपूर्ण बात - टोयोटा ने बिल्कुल नए सिद्धांत पर काम किया।

जिडोका के "मानव स्वचालन" के सिद्धांत के लिए प्रशिक्षित कर्मियों की आवश्यकता होती है, जिसे टोयोटा बहुत विस्तार से अपनाती है। टोयोटा सिटी में, पूर्व कारखानों में से एक की कार्यशालाओं में, ग्लोबल प्रोडक्शन ट्रेनिंग सेंटर जीपीसी (ग्लोबल प्रोडक्शन सेंटर) बनाया गया था। प्रशिक्षण बुनियादी बातों से शुरू होता है: स्टॉपवॉच और लैपटॉप के साथ विशेष स्टैंड पर, भविष्य के प्रशिक्षक अस्थायी रूप से पिन पर वॉशर लगाते हैं, बोल्ट और स्क्रू को कसते हैं, एक हाथ से बॉक्स से ठीक पांच नट को आँख बंद करके निकालना सीखते हैं, या यहां तक ​​कि कसने वाले टॉर्क को भी नियंत्रित करते हैं। कान के पास एक रिंच! शुशारी स्थित संयंत्र के रूसियों ने भी यहां का दौरा किया। छात्रों की पेंटिंग के साथ स्टैंड पर एक दिलचस्प वाक्यांश पाया गया: "यदि आप कम भुगतान करते हैं, तो आप ...!"

याद रखें, आर्थर हैली के 1971 के उपन्यास व्हील्स में, अश्वेत कार्यकर्ता रोली नाइट ने अंततः राहत पाने के लिए डेट्रॉइट ऑटो असेंबली लाइन में बोल्ट कैसे फेंका था? कन्वेयर को रोकना एक आपातकालीन स्थिति थी! हालाँकि, 1960 के दशक की शुरुआत में, टोयोटा के मोटोमाशी संयंत्र में प्रत्येक असेंबली लाइन कर्मचारी जानता था कि असेंबली लाइन को रोकना उसका पवित्र कर्तव्य था। ऐसा करने के लिए, टोयोटा एक सिग्नलिंग प्रणाली लेकर आई। और पर- एक रस्सी जिसे असेंबलर को कुछ गलत दिखने पर खींचना होगा। मेरे पास नट को कसने का समय नहीं था - रस्सी खींचो, एक धुन बजेगी, कन्वेयर बंद हो जाएगा। और कोई भी आपको डांटेगा नहीं, जैसे मास्टर पार्कलैंड ने रोली नाइट इन व्हील्स को हराया - इसके विपरीत, वे आपकी प्रशंसा करेंगे।

एंडन के केंद्र में वही टोयोडा टाइप जी मशीन है जिसमें धागा टूटने पर स्टॉप मैकेनिज्म होता है। केवल वहाँ एक स्वचालित स्टॉपर की भूमिका धागों पर लगाई गई सैकड़ों पतली प्लेटों द्वारा निभाई जाती थी, और टीपीएस प्रणाली में यह भूमिका लोगों को सौंपी गई थी। कोई आश्चर्य नहीं कि टीपीएस प्रणाली का मुख्य शब्द जिडोका है। जिदो, "जी दो", का अर्थ है "स्वचालित" (टोयोडा का 1927 का संयंत्र, जो जी-प्रकार की मशीनों के उत्पादन के लिए स्थापित किया गया था, को टोयोडा जिदो शोकी सीसाकुशो कहा जाता था), अंतिम "का" रूसी "ज़ेशन" का एक एनालॉग है। यह "स्वचालन" निकला। लेकिन जापानी अधिक चालाक हैं: "जिदोका" शब्द के तीन चित्रलिपि में, वे एक और शब्द जोड़ते हैं, जिसका अर्थ है "आदमी"। और यह पता चला है कि टोयोटा शैली में जिडोका "मानव स्वचालन" है। प्रत्येक को अपनी जगह पर एक प्लेट बन जाना चाहिए, जो सुरक्षा पड़ाव को जाम करने के लिए किसी भी क्षण तैयार हो और शादी को श्रृंखला में और नीचे न जाने दे!

टोयोटा सिटी में टोयोटा प्रदर्शनी केंद्र हमेशा स्कूली बच्चों से भरा रहता है - उन्हें स्पष्ट रूप से दिखाया जाता है कि क्या टोयोटा उत्पादन प्रणाली. उदाहरण के लिए, असेंबली लाइन के कठपुतली अनुभाग के साथ जिडोका और एंडन और कानबन लेबल सिस्टम दोनों को दिखाया गया है

बहुत जरुरी है। फोर्ड की फोर्ड उत्पादन प्रणाली, जिसने संपूर्ण अमेरिकी और यूरोपीय ऑटोमोबाइल उद्योग का आधार बनाया, का तात्पर्य केवल अंतिम चरण में गुणवत्ता नियंत्रण से है। और टीपीएस में, नियंत्रण प्रत्येक कार्यस्थल में बनाया गया है।

लेकिन हेन्सी और काइज़ेन के साथ संयुक्त होने पर एंडॉन और भी बेहतर काम करता है।

हंसेईएक सतत विश्लेषण है. कर्मचारी ने एंडोन कॉर्ड खींच लिया: उसके पास नट को कसने का समय नहीं था। उसने इसे घुमाया क्यों नहीं? शायद वह असहज और थका हुआ है? एंडऑन सिग्नल एक विश्लेषण की शुरुआत होनी चाहिए जो सच्चाई की तह तक जाने में मदद करेगी - और शादी के कारण को खत्म करेगी।

और काइज़ेन निरंतर सुधार, युक्तिकरण है। कार्यकर्ता स्वयं सुझाव दें कि अपना काम कैसे आसान बनाया जाए। शायद वह एक लंबे जोड़दार "बांह" पर एक स्टूल लेकर आएगा, जिस पर वह सैलून के अंदर काम करते समय बैठेगा?

1960 के दशक के मध्य तक, नया टीपीएस उत्पादन प्रणालीइसे टोयोटा के सभी कारखानों और शाखाओं में और 70 के दशक के मध्य तक - घटक आपूर्तिकर्ताओं के बीच भी पेश किया गया था। यह टीपीएस के सिद्धांतों में से एक है: भागीदारों का सम्मान करें और उन्हें विकसित होने में मदद करें। सदी की शुरुआत में, साकिची टोयोडा ने, अपने खर्च पर, अमेरिकी इंजीनियर चार्ल्स फ्रांसिस को, जिन्हें उन्होंने मोटी रकम देकर काम पर रखा था, तीसरे पक्ष की कंपनियों के कैस्टर को सिखाने के लिए भेजा, जो टोयोडा मशीनों के लिए सामान्य ड्राइव गियर नहीं बना सकते थे।

इस्तांबुल के पास अदापज़ारी में तुर्की टीएमएमटी (टोयोटा मोटर मैन्युफैक्चरिंग तुर्की) संयंत्र 1994 से काम कर रहा है। अब, 3,600 लोग पूर्ण-चक्र उत्पादन (स्टैंपिंग, वेल्डिंग और पेंटिंग के साथ) में कार्यरत हैं, जिसके प्रशिक्षण के लिए टोयोटा ने तुर्की के लिए रिकॉर्ड 10 मिलियन डॉलर खर्च किए हैं। टीपीएस प्रणाली यहां पूर्ण रूप से काम करती है: उदाहरण के लिए, एंडोन सिस्टम प्रदर्शित करता है वेल्डिंग कॉम्प्लेक्स

यह लड़की ट्यूब और फास्टनरों को गाड़ियों पर इकट्ठा करती है और उन्हें असेंबली लाइन पर श्रमिकों को भेजती है।

रोबोट की तरह बिना रुके काम करता है...

...और संकेत प्रणाली उसे गलतियाँ न करने में मदद करती है: मशीन का सीरियल नंबर डिस्प्ले पर और वांछित बॉक्स के सामने जलता है, और बॉक्स से भाग निकालते समय, कार्यकर्ता बटन दबाता है और लाइट बंद कर देता है . ऐसे अंतर्निर्मित सिस्टम जो मानवीय त्रुटि को रोकते हैं, टीपीएस में पोका-योक कहलाते हैं।

1965 में, टोयोटा को अपने टीपीएस सिस्टम के लिए प्राप्त हुआ एडवर्ड डेमिंग पुरस्कार- एक अमेरिकी जो पेशेवर रूप से गुणवत्ता नियंत्रण में लगा हुआ था और विशेष रूप से जापानियों की सफलता पर ध्यान देता था। आख़िरकार, टोयोटा अमेरिकी कंपनियों की तुलना में बहुत तेज़ी से विकसित हुई। बेशक, 70 के दशक के तेल संकट और येन के मूल्यह्रास ने भी इसका कारण बताया... लेकिन उत्पादन फसलों की दक्षता में अंतर स्पष्ट था। 1989 में, जनरल मोटर्स ने 775,000 कर्मचारियों के साथ 5.5 मिलियन कारों का उत्पादन किया, जबकि टोयोटा ने 90,000 से अधिक लोगों के साथ 3.3 मिलियन कारों का उत्पादन किया। आउटपुट और कर्मचारियों की संख्या के अनुपात की तुलना करें: टोयोटा - प्रति कर्मचारी 36.3 कारें, होंडा - 22.5, निसान - 19.5, पीएसए प्यूज़ो सिट्रोएन - 14.6, फोर्ड - 11.1 ... और जीएम - केवल 7, 1। दक्षता में प्रसार पाँच गुना से भी अधिक है!

दुनिया को यह एहसास होने लगा कि टोयोटा के पास उत्तम हथियार, उत्तम कार्यप्रवाह है। ऐसे हथियार का आप क्या करेंगे? यह सही है - आप इसे प्रतिस्पर्धियों से पूर्ण विश्वास में रखेंगे! लेकिन टोयोटा ने इसके विपरीत किया - जापानियों ने टीपीएस को बढ़ावा देना शुरू किया, सभी को परामर्श सेवाएँ प्रदान कीं। और 1984 में, कुछ बिल्कुल अविश्वसनीय हुआ: अमेरिका में एक संयुक्त कारखाना खोला गया NUMMI, न्यू यूनाइटेड मोटर मैन्युफैक्चरिंग इंक.,जिसे टोयोटा और जनरल मोटर्स ने मिलकर बनाया था। इसके अलावा, पहल जापानियों की थी - टोयोटा ने अपनी मर्जी से टीपीएस के सभी रहस्यों को "अंदर से" जानने के लिए जीएम के लिए एक तरह का तकनीकी परीक्षण मैदान खोला!

रोबोट कार्ट स्वचालित रूप से असेंबल किए गए रियर सस्पेंशन को कन्वेयर पर लाती है - यह भी एक जिडोका है। गाड़ियों का आविष्कार और निर्माण तुर्की संयंत्र के श्रमिकों द्वारा किया गया था - यह पहले से ही काइज़न है

सबसे खतरनाक प्रतिस्पर्धी के साथ सबसे अंतरंग बातें साझा करना? किस लिए?

यह सबसे दिलचस्प हिस्सा है क्योंकि इसमें नैतिकता आती है।

टोयोटा का अमेरिका पर बहुत बड़ा बकाया है। टोयोडा ने कन्वेयर सिद्धांत हेनरी फोर्ड से, कानबन कार्ड का विचार अमेरिकी सुपरमार्केट से और तकनीक चार्ल्स फ्रांसिस जैसे सलाहकारों से उधार ली। हम ऑटोमोटिव प्रौद्योगिकी और "रचनात्मक रूप से पुन: डिज़ाइन किए गए" शेवरले इंजन और डी सोटो एयरफ़्लो बॉडी के बारे में क्या कह सकते हैं?

वैसे, 60 के दशक में, ईजी टोयोडा ने बार-बार सुझाव दिया था कि एडसेल फोर्ड जापान में एक संयुक्त उत्पादन बनाएं - वे यूएसएसआर से जीएजेड तक भी गए। तब फोर्ड ने मना कर दिया. लेकिन 80 के दशक में हालात अलग थे. टोयोटा का कोई भी शीर्ष प्रबंधक आपको पुष्टि करेगा - NUMMI बनाकर जापानियों ने अमेरिका को कर्ज दिया है। व्यापार और प्रतिस्पर्धा के नियमों के विपरीत. और उन्होंने क्या खोया? ऐसा कुछ नहीं. हां, NUMMI पाठों ने जीएम और बाकी दुनिया को कुछ सिखाया। हाँ, टीपीएस सिद्धांतों के बारे में सैकड़ों किताबें और हजारों मोनोग्राफ लिखे गए हैं। लेकिन टोयोटा अभी भी आगे है, सिर्फ इसलिए क्योंकि उसने आधी सदी पहले टीपीएस शुरू किया था।

टीपीएस की मूल बातें सिखाने के लिए, टोयोटा व्यापक रूप से रोल-प्लेइंग गेम्स का उपयोग करती है। बाईं ओर अपशिष्ट उत्पादन का एक उदाहरण है, जहां खिलाड़ियों को एक दूसरे से दूर स्थित कार्यशालाओं (टेबल) में टोयोटा लैंड क्रूजर प्राडो एसयूवी के विशेष रूप से निर्मित मॉडल को इकट्ठा करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। और दाईं ओर - अनुकूलित कर्मचारी कार्यों के साथ एक कॉम्पैक्ट उत्पादन का एक उदाहरण: सब कुछ एक टेबल पर फिट बैठता है

टोयोटा वास्तव में एक शहर-निर्माण कंपनी है। आइची प्रीफेक्चर में कोरोमो का पूर्व गांव, जहां रिजाबुरो और किइचिरो टोयोडा ने 1938 में एक कार फैक्ट्री बनाई थी, टोयोटा की बदौलत 1951 में एक वास्तविक शहर बन गया और 1959 में इसका नाम बदल दिया गया। टोयोटा शहरऔर तुरंत एक सिस्टर सिटी घोषित कर दिया... डेट्रॉइट। तब यह अमेरिकियों को अजीब लगता था, अब - नहीं। अब 400,000 की आबादी वाले टोयोटा शहर में प्रधान कार्यालय, तकनीकी केंद्र और सात टोयोटा संयंत्र स्थित हैं, जिनमें लगभग 20 हजार लोग कार्यरत हैं।

"अभ्यास" शब्द बिल्कुल सत्य है। तो वे उन लोगों के बारे में कहते हैं जो प्राच्य जिम्नास्टिक ताईजीक्वान या चीगोंग का अभ्यास करते हैं, जो अभ्यास के एक सेट से अधिक एक दर्शन है। तो टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम सिर्फ 14 सिद्धांत नहीं है। यह दर्शन है. यह एक विश्वदृष्टिकोण है. कोई आश्चर्य नहीं कि टीपीएस के विश्लेषण के लिए समर्पित अमेरिकी जेफरी लिकर की पुस्तक को रूसी अनुवाद में "द ताओ ऑफ टोयोटा" कहा जाता है। ताओ (या, जापानी में, करो) सिर्फ एक "सड़क" से कहीं अधिक है। यह अवधारणा आध्यात्मिक है: सभी जीवन का मार्ग। बुद्धि। भाग्य। अमेरिका में, "टोयोडाइज़्म" शब्द का जन्म पहले ही हो चुका है...

यदि हेनरी फोर्ड ने असेंबली लाइन बनाई, तो टोयोटा ने इसे पूर्णता तक पहुंचाया। आधी सदी पहले, ईजी टोयोडा ने कहा था कि टोयोटा के लिए, एक कार कैसे बनाई जाती है, इससे कहीं अधिक महत्वपूर्ण है कि इसे कैसे डिज़ाइन किया गया है। और जीवन ने इन शब्दों की पुष्टि की है - जरा देखिए कि दुनिया की सड़कों पर कितनी टोयोटा हैं...

और सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि टोयोटा ने असेंबली लाइन कानूनों को एक विशाल निगम के पूरे जीवन काल तक विस्तारित किया - टोयोटावाद एक कॉर्पोरेट विनिर्माण धर्म बन गया। और लोग इसे पसंद करते हैं: आस्तिक लोगों का जीवन हमेशा नास्तिकों की तुलना में आसान होता है। जब आप महसूस करते हैं कि आप न केवल एक कर्मचारी हैं, बल्कि एक विशाल परिवार के सदस्य हैं (या, यदि आप चाहें, तो विश्वव्यापी चर्च के एक सदस्य हैं), जब आप जानते हैं कि अंत में सब कुछ ठीक हो जाएगा - सिर्फ इसलिए कि यह अन्यथा नहीं हो सकता। .. क्योंकि सही प्रक्रिया जल्दी या बाद में स्वचालित रूप से सही परिणाम की ओर ले जाएगी।

आपको बस विश्वास करना होगा.

ये ग्राफ टोयोटा के पूरे इतिहास को स्पष्ट रूप से दर्शाते हैं। 60 के दशक तक, यह हल्के ट्रक बनाने वाली एक छोटी कंपनी थी, लेकिन 1965 में टीपीएस ने काम करना शुरू कर दिया, और कारों के उत्पादन की मात्रा आधा मिलियन तक पहुंच गई, और पांच साल बाद यह डेढ़ मिलियन कारों से अधिक हो गई। 80 के दशक की शुरुआत से, लगातार बढ़ते निर्यात (मुख्य रूप से संयुक्त राज्य अमेरिका के लिए), और 90 के दशक से - विदेशी उत्पादन द्वारा विकास सुनिश्चित किया गया है।

टीपीएस के 14 सिद्धांत

1.दीर्घकालिक दर्शन: दूर के लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए आप नुकसान उठा सकते हैं।
2. उत्पादन प्रवाह निरंतर होना चाहिए.
3. कानबन: बिना किसी मध्यवर्ती सूची के सही समय पर उत्पादन।
4. हेइजुंका: प्रक्रिया के सभी चरणों में समान भार वितरण।
5. एंडोन और जिडोका: समस्याओं को हल करने के लिए उत्पादन का स्वत: बंद होना।
6. संचित ज्ञान का औपचारिकीकरण: जो हासिल किया गया है उसे एक नया मानक बनाया जाना चाहिए।
7. दृश्य नियंत्रण: कभी-कभी एक साधारण प्रकाश बल्ब कंप्यूटर मॉनीटर से अधिक प्रभावी होता है।
8. केवल सिद्ध प्रौद्योगिकियों को ही लागू करें।
9. अपने स्वयं के नेताओं को शिक्षित करें जो ईमानदारी से कंपनी के दर्शन को स्वीकार करते हैं।
10. ऐसी कार्य टीमें बनाएं और शिक्षित करें जिनमें हर कोई ईमानदारी से कंपनी के दर्शन को स्वीकार करे।
11. आपूर्तिकर्ता साझेदारों का सम्मान करें और उनका विकास करें।
12. जेन्ची जेनबुत्सु: इससे पहले कि आप स्थिति को समझना शुरू करें, सब कुछ अपनी आंखों से देखें।
13. नेमावाशी: बहुमत की सहमति के बाद ही सामूहिक निर्णय लें, लेकिन उन्हें तुरंत लागू करें।
14. हन्सेई और काइज़ेन: किसी भी प्रक्रिया का लगातार विश्लेषण और सुधार किया जा सकता है।